李安误在品牌\核心管理团队都出了问题

【专家评析】

面对夹心局面，李安一边想要做国际高端品牌，一边却把重心放在与国内二线品牌的市场争夺上。

品牌与核心管理团队，是企业攘外、安内的两张王牌，而在李安公司因市场压力而发起的转型调整中，在这两个方面都出现了问题。

坚定品牌定位

在品牌战略上，李安公司认识到品牌提升的必然需求和品牌发展的长期性，但是对品牌定位却不坚定，甚至失去了自己的关键内涵。作为国内先行并且领先的体育用品品牌，李安公司已有的品牌声誉、市场基础等为它成为国际高端品牌打下了基础，国际高端品牌的定位无疑不应当放弃。但是，现在面对国际大品牌与国内快速发展的二线品牌的夹攻，李安公司一边想要做国际高端品牌，一边却把重心放在与国内二线品牌的市场争夺上。

品牌战略的摇摆导致对目标客户的游离。李安从现有35～40岁主力客户群体转向“90后”，这两个几乎没有消费共通点的消费群，消费需求不可能被同时迎合和满足。“90后”对李安品牌的选择需要一段时间的培育，而老客户群因其产品定位的游离而放弃李安则只需要极短的时间，这就造成了老客户的流失，也是李安订单下降的直接原因。

转向“90后”、与国内二线品牌短兵相接是李安公司在现有市场形势下注重短期利益而进行的选择，但仔细分析目前这个火热的市场就会发现，安踏等国内面向年轻消费群的体育品牌，即使在销售额和利润上有了很大的提升，但它们面向的依然是一个低端市场，这个市场虽然目前繁荣，但已经是一片厮杀红眼的红海。现在进入这个市场，对李安来讲，无异于放弃自己的基础和优势，转而战斗在别人的壕沟里，不可能有好的效果，反而是把握自己的优势，打造国际高端品牌，更有可能开拓一片蓝海。

灵活运作国际高端品牌

国际高端品牌之路当然并不容易，面对阿迪达斯等已有的国际品牌，李安更需要在产品、营销模式、服务模式等方面进行创新。产品的质量、产品线的整合是国际品牌的必然保障，功能性产品的持续生命力、高端运动装备的定制等都可能成为产品创新的有效途径。而体验式消费、高级会员定制服务、会员俱乐部等营销及服务方式，有利于打造品牌的国际高端形象，并充分利用高端商务人往圈层化的特点，引导实现在高端客户圈层化的黏性消费。

坚持国际高端体育用品品牌，并不意味着只走高处不胜寒的道路。可以通过子品牌和专题概念产品系列的方式来释放李安品牌的边际收益，并缓解已有的市场压力。比如，这次转型中“90后李安”的概念完全可以采用，但是“90后李安”更适合作为一个针对当下市场形势而推出的阶段性产品，是整体品牌的一个陪衬，这一概念可以以相对独立的子品牌的形式进行运作，以避免品牌形象的混乱和成熟消费群体的流失。子品牌不仅可以丰富李安的产品线，同时也可以充分利用“船小好调头”的优势，尝试产品创意，降低综合品牌的市场压力和单一品牌的市场风险。除了子品牌外，针对年轻群体爱改变、爱尝试新事物，以及社会新概念不断涌现的特点，阶段性的专题产品系列更能迎合年轻消费群体。

强化运作团队

在品牌战略之外，核心管理团队的不稳定，是李安公司在转型过程中面对的第二个重要问题。公司转型中，张勇陷入孤军奋战的局面，特别是转型实施一年后，三位高管在短时间内先后辞职，更是让张勇变革的力量和信心丧失大半。表面看，是企业转型的动荡动摇了高管对企业的信心，但究其实质，则可能是高管团队缺少对企业前景的深入认知和对企业发展的深度参与。

高管团队是企业战略实施最重要的内部资源。对李安公司来讲，企业的转型并不是CEO一个人的事情，应当有广泛的内部研讨，将转型的决策变成整个团队的决策，并促成一致的认知。高管团队在心理上有与企业共命运的意识，面对外界压力就很难分崩离析。

不过，核心团队人员的变动是非常正常的事，虽然这次变动对正处转型困境的李安公司来讲非常被动，但也可视为是为未来战略实施组建核心团队的机遇。

现在的转型困局并不是最终的结局，如果能够坚定品牌定位、灵活运作方式、强化运作团队，李安公司的“让改变发生”就可以更有底气地推行。