Menlo与Fab合作见成效

消费品公司如今该出手了！它们在面对全球不振的经济形势面前也需要想方设法提升自己的业绩表现。按照美国食品制造商协会（Grocery Manufacturers Association）2010年物流标杆报告，消费品公司的表现比以前更佳了。那么背后是什么样的推动力？

消费品涵盖了方方面面，你只要走进超市，琳琅满目的商品让你目不暇接。快速消费品对于供应链运作压力是最大的，这里面涉及了消费者需求的盛衰起伏。需求决定了供给，但是供给往往赶不上需求的变化。比如促销活动可能马上促成销量的大幅快速上升，但是供给又成为了瓶颈，或是刚刚流行的款式马上烟消云散，货架上堆满了灰尘。在超市，我们往往会看见许多快消品都放在结账处，这些都是“冲动采购”产品，但是如果超市没有做好的安排，我们常常会发现这块零售区域的产品东一小块、西一小块，有的产品没有了，也没有人去补货，在货架上出现“开天窗”的情况。

消费品公司常常面临的其他挑战还涉及制造、包装和商品销售领域上的物流运作。比如如何根据不同产品准备不同的包装，包装的材质如何实现成本效益最大化，如何实施绿色环保举措，这些都是它们需要认真考虑的内容。

精益运营

实际上，消费品公司能够在整个供应链中任何地方发现改进的机会，从采购原料开始到成品交付的整个过程都存在不断改进的地方。比如Fab洗衣粉一直在超市广受欢迎，这是高露洁棕榄公司1947年就在市场中营销的产品。但是后来这个大型织物洗涤剂品牌被出售给了Phoenix Brands （凤凰品牌）公司。凤凰品牌成立于2004年，当时的目标是为产品注入新的活力。就像所传说的那样，凤凰从灰烬中升起涅，这些产品也会重生，重新焕发生机。公司获得了品牌之后、改进了产品配方，改进了包装和扩大增强了产品覆盖范围，努力在消费者购物清单上建立“明星产品”的角色。

为了保持灵活性，公司的创始人在一开始就要求精益运营。在业务模式中，企业的理念是利用整个供应链上合作伙伴的力量。对于Fab产品，公司的主要伙伴是合同制造商――Marietta公司、塑料瓶制造商Alpla和第三方物流供应商Menlo全球物流公司。

公司选择了Marietta公司的设施生产Fab、Ajax以及Dynamo等品牌的产品。对方已经有液体洗涤剂生产所需的技术。由于公司每年需要处理数亿吨的液体产品，而没有任何其他公司能够提供这样的处理能力，因此公司和Marietta合作将后者一个未充分利用的30万平方英尺仓库转换为液体洗涤剂制造和装瓶的设施。

Fab主要成分是能够将污渍和衣服分离的可生物降解的表面活性剂。公司从美国各地采购各种石油化工产品，通过卡车和铁路运输至工厂。各种原材料的运输既有通过钢桶或塑料桶运输的液体，也有粉状物料。另一种原材料是Alpla工厂生产的塑料树脂，用于洗涤剂瓶的模具生产。公司决定将吹瓶业务放在该厂以节省运输费用。由于这些都是大瓶子，以前一辆卡车容纳不了很多数量，这类成本居高不下。如今Alpla吹塑成型生产后直接运送到灌装线。

一条铁路支线已经为工厂运输塑料树脂服务，公司想要第二条支线来运输其他材料。通过和西部铁路（Western Railway）公司谈判最终达成了铺设新铁轨的协议。通过铁路而不是卡车运输，已经让企业节省了大量的成本。公司还与当地官员设计了运输材料车辆进出工厂的路线――毕竟不是通过一个工业区，而是要经过工厂所在的闹市区。Marietta以往的运营根本没有考虑过公司卡车进出业务量，制造商并不希望自己的操作扰乱社区的邻居。如今公司的运输业务是按核准的路线和时间运作。随着制造瓶装液体洗涤剂，工厂也开始执行一系列的增值功能，比如按要求给瓶子外面添加优惠券、加上标记和其他装饰等。

沟通可见性

Menlo全球物流公司负责承担主要的物流运作，还负责所有成品从工厂中运出，并且交付到客户手里的供应链流程。当供应商和Menlo合作将原材料运输至工厂后，但是货物没有装满一卡车，那么供应商就在Menlo所提供零担卡车承运人中选择一家。如果有足够的原材料完整装满了一卡车，供应商通过电子邮件将信息告诉Menlo装载规划师,由他选择承运人。Menlo在尽可能的情况下为公司货运运营建立起“连续”的运输流程。司机将卡车开至工厂后，同时从工厂中装上成品运输至分拨中心。承运人必须保证每周的运输能力，并支持地区一级所需的配送服务。确保总有足够的卡车运能，这并不是容易之事。由于工厂本身也缺乏足够的产品存储空间，因此在物流业务安排上就要精益求精。

平衡产品和卡车运能之间关键是信息共享。公司对于自己的需求建立起了很大可见性，因此从短期和长期看，需求情况比较一目了然，这样对于供应链的运作也相对容易一些。承运人通过了解产品的具体需求情况后，更容易对于卡车运能的安排做到心中有数。Menlo中央路线规划办公室中一个团队具体负责监测，以确保从工厂驶出的运输情况符合事先的所有规划。公司已经推出了软件解决方案，在工厂中一旦产品准备就绪准备装车，就在供应链所有合作伙伴建立起可见性。除了到美国西海岸的产品，离开工厂的产品一般第二天就到达其目的地。如何有效跟踪拖车具置在哪里？这并不是问题，可以查看货物承运人的网站。

对任何品牌的洗涤剂的需求往往不稳定的，有时根据零售商举办的促销活动，需求上下波动。因此公司与Menlo也依赖于Menlo的核心承运人帮助企业应对需求高峰和谷底情况的产生。每周，公司会公布发送计划，里面详细介绍了公司下个星期预计发送到每个配送中心的数量具体情况。Menlo将这份计划与其核心承运人信息共享；并显示他们应该如何最佳利用信息。双方定期举行会议，Menlo向承运人展示如何使用每周计划，特别是遇到高峰运输，如何安排运力。在面对需求下降时期，每周计划还能够帮助承运人调整它们的运力计划。

在分拨中心，Menlo计划、管理并执行将Fab产品向客户交付运输业务。公司收到零售商的订单之后，通过电子数据交换信息传输到Menlo这里。Menlo的运输管理系统都要首先进行分析，并优化即将到来的产品安排。有关装载的数据通过承运人进入仓库管理系统，仓库团队可以作出必要的安排。如果是整车运输，货运信息直接上传到网上的投标程序中，以便于承运人对其投标。为了帮助承运人应对波动的需求，Menlo有时使用自己的设备（拖车）来运输产品。这些“灵活安排”的卡车在需求高峰期提供额外的运力，舒缓了分拨中心的压力以及对人员的压力。

有关于增值服务，Menlo分拨中心的工作人员也提供类似的服务，以满足零售商的特别需要。例如他们为零售商店建立多SKU展示平台，在瓶子上添加标签，在需要的时候重新给产品贴标签等等。

大多数产品离开分拨中心后，直接进入客户自己的分拨中心。但是一些客户有时要求产品直接进入他们的店面。如果运输量足够大，那么公司也会满足这样的要求。直接运输至店面的流程包括：一般在星期六交付，这样确保客户获知周日报纸广告信息后，在商店里面总能够发现产品，不至于断货。

由于已经建立起了承运人网络体系，它们将确保公司的产品不管是高峰还是低谷，确保运输和交付。比如在美国东海岸，配送中心就有四五家承运人随时待命。在某些利基市场，Menlo专门寻找了服务于当地市场的承运人。因为它们更加熟悉本地市场，能够满足企业的配送要求。在直接配送到零售商店面的过程中，Menlo会制定比较详尽的计划，特别是在整个路线运输中，经停哪几个站都是事先计划好，并且承运人要严格按照计划实施。但是在配送过程中，进入市中心是特别棘手的交货业务。有时政府可能会限制拖车的大小，或是基于噪音问题在特定的时间段禁止交货，这些满足政府要求的安排都是Menlo统一协调。比如纽约的商店位于人烟稠密的闹市区，马路也不宽，使用53英尺的拖车就很难操作。Menlo为此需要专门和承运人沟通，实地调查，使用符合条件的车辆满足运输要求，如今纽约的配送业务是使用48英尺的货车。

Menlo的能力已经得到了消费者、厂家和零售商的赞扬。从原材料到成品的最终出厂到摆上货架，整个过程涉及供应链的方方面面，并不是轻而易举之事。这里面涉及规划、协调、沟通和执行能力，都不断体现出企业的供应链能力。

对于消费者公司，特别是那些快消品，对供应链的压力是最大的。而且如今全球的发展趋势都是专注于自己的核心业务或是核心竞争力，将那些非核心业务采取外包的方式，这样留给第三方物流服务提供商的发展余地就非常大，但是想要建立起真正的合作伙伴关系并非一朝一夕之事。