再访正祥和

记得卡普兰先生于2003年第一次来中国举办讲座时，现场有听众提问：“小企业能否应用平衡计分卡？”其实，这是许多人想问的问题，因为中小企业毕竟在中国为数众多。卡普兰先生的回答是肯定的。但接着就有听众问是否有成功案例。这个问题难住了卡普兰先生，因为为小企业提供服务要研究成本效益原则，恐怕卡普兰先生及其领导的平衡计分卡协会很难有这样的时间。但我相信，正祥和的成功实践将很好地回答这个问题。

正祥和（广州）家政事业有限公司，从名字上就很容易看出，这是一家小公司。当我在2005年秋将正祥和的故事告诉田茂永先生时，《首席财务官》很快就对该公司进行了报道。在2007年6月份，正祥和的总经理田欣先生告诉我，正祥和的平衡计分卡又升级了。8月下旬，我再次来到正祥和。走入公司大门，映入眼帘的就是“让懂孩子的人带孩子，让带孩子的人懂孩子”的标语，这就是公司文化的核心。与田欣一见面，我们就直入主题。他首先展示了正祥和的战略体系：从公司级战略地图，到基于10大战略主题的分战略地图，再到具体的战略目标、指标、目标值、行动方案。在不到两年的时间内，正祥和平衡计分卡的运用取得了如此巨大的进展，令我惊叹不已。下面与大家分享几点它的成功经验。

战略聚焦

从2006年5月开始，正祥和将自己的“产品”从两个（保教员和家政助理）收缩为一个（保教员），被业内人士称为“成功转型”。为什么呢？田欣举例说，“一个八十岁的老太太都可能说家政助理切的土豆丝太粗。”也就是说，这个领域的标准很难由正祥和来定义。而专门带0~6岁孩子的保教员提供的服务是可以由正祥和来定义的，保教员属于更为高端的“产品”，并且在此领域正祥和几乎没有竞争对手。那么战略聚焦的结果如何呢？一年来，公司的收入下降，利润增长。

标准化营销

一提起标准化，可能很多人认为这一定与高质量相联系，尤其是服务型企业的标准化更为困难。因为人工成本是服务业最大的成本，所以在营销队伍上投入成本过高将极大地限制企业的发展。田欣对此有着不同的观点，“标准化就是让傻瓜也能为客户带来80%的满意度”。例如正祥和自创了一套标准化营销流程。首先是在公司的大厅中客户按照设定的路线观看各种资料，这样，许多客户将对认可儿童早教的必要性，接着再由营销人员解答客户的疑问。这个标准化流程极大地提升了营销效率，且降低了营销环节的成本。

产品再定义

在交流中，田欣多次强调对于传统模式要敢于突破。例如，一位客户需要找有经验的“月嫂”，正祥和为其推荐了一位19岁的小姑娘。客户担心她没有经验。在许多人看来，合格的月嫂应该“生过两个孩子，年龄在30岁左右”。可按此标准，“月嫂”将供不应求。考虑到客户看重的是带过孩子的经验，正祥和组织了一个猎头小组，专门寻找那些在大医院妇产科有半年以上一线工作经历的年轻护士。当田欣向前面提到的那位客户解释道，正祥和为其推荐的19岁的“月嫂”是护士学校毕业，在某大医院护产科工作过半年，亲自护理过200多个婴儿。客户就欣然接受。正祥和的创新就在于改变了客户对月嫂的定义。

新员工招聘

服务型企业最缺乏的就是人才。根据正祥和的发展战略需要，还急需2000名保教员。田欣也通过中介组织、广告等传统方式招聘新员工，但效果不甚理想。后来，田欣发现公司内部的一块重要资源没有被利用，那就是现有的员工。通过现有员工招聘可能效率会更高。

田欣算了一笔账。通过中介招聘一名员工成本是600元，因此，2000人就是120万元。如何通过内部现有员工招聘，公司将省下的600元外部招聘成本中的350元发放给招聘成功的现有员工，另外250元作为奖金。奖金发放的依据是，每月为公司成功推荐3名或以上新员工的老员工都可以申报，对排名前三的老员工给予2000元到4000元不等的奖励。每年再总排名，给予年度冠亚季军奖励10000元到15000元不等的奖励。这一举措极大地调动了员工的积极性。另外，老员工会将自己对正祥和的理解以及自己的发展情况介绍给新员工，从而也使应聘者的条件更加符合正祥和的战略要求。