汇泰龙:打造经销商“执行文化”

汇泰龙2010年：执行到底

2009年，金融危机的余波尚未平息，全球经济逐渐在低迷中迎来复苏的迹象，中国经济在政府的大力宏观调控下，迫切需要从外贸出口转型为内需推动。对于单纯依靠出口的五金卫浴企业，近两年由于订单下降，日子不太好过，而许多主攻国内市场的企业，从去年下半年开始增长势头反而不错。整体来看，五金卫浴行业仍然处于快速增长时期，并呈现出区域化、品牌化和渠道逐渐深化的特点。

区域化是行业发展到一定阶段的产物，品牌建设是五金卫浴行业走向高附加值的必要手段，而渠道的构建与完善则是一切的根本。2009年，汇泰龙作为业内重要的领军企业，在艰难的经济环境中反而加强了渠道掌控的力度：继续优化全国专卖店形象，扩大优质经销商队伍，同时加大对经销商的督导力度，渠道的“质”与“量”都在得到有效提升。

2010年一开始，汇泰龙就开始推行其“执行文化”的第三阶段――以推动执行力为主导思想的管理变革从2008年开始深入汇泰龙企业运营的各个环节，“快速反应，高效执行”、“执行胜于一切”分别是2008年、2009年的执行文化主题，而到了今年，这个主题变成了“执行到底”，在4月举行的“汇泰龙2010年总经销商年会”上，总经理陈鸿填也向全国各地的经销商传达了这条信息。

打造经销商“执行文化”

为什么要“执行到底”?执行文化与经销商和渠道建设又有什么样的关系?

实际上，连续两年推行的执行文化，在汇泰龙内部已经得到高度的认同和评价，在陈鸿填看来，接下来的总结、延续与深度推行是必要的，而用3年时间打造出强有力的执行文化对于一个企业来说绝对是事半功倍的。

但如果从另一方面看，执行文化又不应该局限在企业内部， “执行力”应该借助营销渠道一直延伸到经销商，同时与企业良性互动。而“到底”两个字也有了新的含义，那就是“执行力要达到营销的底端”，达到与消费者最接近的经销商那里。陈鸿填当然很清楚这一点。

什么是优秀经销商?

怎样才算优秀的经销商?一个出色的经销商应该做好哪些“执行”工作?

每个经销商都希望能够迅速成长壮大、获得最大化的利润，并拥有一定的行业地位和话语权。但多数经销商并没有把自己当做一个公司来运作，而只是做一个货物转手的“商人”。这是优秀经销商与平庸者的根本区别。

对于高速发展的五金卫浴行业，这些区别主要表现在：第一，能否打造经销商自身的核心竞争力；第二，能否最大限度地利用现有资源；第三，是否重视经销商的内部管理并让管理产生综合效益。

陈鸿填对于渠道建设一向有自己的清晰认识，他结合五金卫浴行业的特点，总结出“优秀经销商的共同点”，这些共同点包括：1.敬业勤奋，2.有优秀的团队(包括人才储备和人力资源管理)；3.店面选址一流，4.销售渠道全面；5.管理规范：组织架构和职能清晰，6.品牌意识强，品牌服务(售前、售中、售后)和门店服务出色；7.出色的执行力；8.有深厚的客户资源积累；9.传播意识和自我宣传意识强，传播把控到位。

在4月份举行的经销商年会上，陈鸿填除了详细介绍了总公司的营销管理体系和销售政策、对总经销商的评价体系、营销渠道的规划、产品体系的分类之外，上述“优秀经销商的共同点”也是报告的重要内容。

这些认识体现出汇泰龙对于渠道建设和掌控的鲜明思路，即希望广大的经销商以优秀经销商的标准来要求自己，积极配合汇泰龙的营销战略，实现利润、品牌、管理、文化的综合丰收，真正地与公司实现共赢。

具体到经销商的“执行文化”，则首先要求经销商实现其最基本的职能：对产品策略的执行、对促销推广的执行、对广告投放的执行以及对分销商策略的执行。在此基础上，针对五金卫浴行业渠道的复杂特点，根据不同的消费群体，汇泰龙开始探索“一个客户一种政策”的方式，通过点对点的服务和扶持，采用跟踪营销的思路，更深入、更有针对性地与消费者沟通。

双向执行

汇泰龙对“经销商执行文化”自上而下的明确传递，让广大经销商有了最实际的动力。而在一种优秀的执行文化中， “执行”不能只是单向的，怎样做好互动?

1　总公司严格控制窜货，对滞销和积压产品的销售要有科学规划；

2　经销商要在发货数量、次数等方面做好统筹、计划和配合，并建立至少是“进销存”层面上的账务管理；

3　经销商要多了解本地竞争品牌的信息，同时力推卫浴产品，争取更大的市场占有率；

4　努力配合新产品推广；

5　总经销商要加强对分销商、加盟商的开拓和管理，做好总公司的信息传达和共享，分销商要通过内刊和报纸等平台留意总公司的动态，并与总经销商保持互动；

6　经销商要自发积极地配合总公司的事务，要求总公司配合的事项要合理安排时间并提前做计划。

渠道建设的新动向

做大做强广州大本营市场，辐射全国

广州一直是汇泰龙的大本营。随着渠道网点的拓展，汇泰龙分布在全国各地的直营和加盟店越来越多。这给企业的渠道控制力提出了不小的挑战，各大城市直营店的营销、管理、培训、推广等各方面事务不得不让总部付出更多的精力。此外，在经济复苏前景尚不明朗的情况下，在战略层面，汇泰龙开始越来越重视广州本地市场的建设，希望借助根据地的样板力量来辐射全国市场。

综合以上因素，汇泰龙决定在渠道体系中作出重大的取舍，将上海、北京这两大市场由公司直营转为经销加盟。作出这样的决定，汇泰龙高层也考虑了很久，因为类似上海这样的一线城市一直是业务收入相当可观的地区，而且上海地区已经连续几年获得汇泰龙的最佳销售奖。这种割舍并不是由于经营不善，而是有着长期的战略考量，有舍才有得，汇泰龙希望能集中精力，力争把广州市场的业绩做到全国最好，做成全国的典范。

探索电子商务模式

由于国际和国内市场环境的特殊性，对于2010年五金卫浴行业的发展方向，不同的企业产生了一些难得的共识，除了乐观向上的态度之外，节能环保与电子商务成为很多企业关注的热点。作为劳动密集型产业，中国传统的家居建材行业与互联网的结合发展并不像其他行业那样顺利和迅速，但是消费者已经开始接受通过网络购买家居建材产品，包括五金卫浴产品。

汇泰龙高层敏锐地捕捉到达种趋势，并准备在电子商务方面有所尝试。近两年，国内的一些家居卖场，甚至家具品牌已经开始自建网络购物平台。可以预见的是，在建材相关行业，线上交易会逐渐发展为主流，这一点已经在美国等发达国家得到了验证。

从另一方面看，电子商务将大大降低交易成本，甚至改变整个行业的生产、销售和合作模式。汇泰龙已经准备成立相关的部门，在初期努力探索一些经验，并尝试为自己的产品打开一条全新的销售渠道，显然，这将是一个完全不同的渠道体系，消费习惯与对应的渠道策略也将完全不同。

今年3月，汇泰龙总部搬迁至广东佛山新生产基地，在4月的总经销商年会上，新生产基地井然有序的生产、办公、仓储物流设施给经销商们留下了深刻的印象。在新的环境里，汇泰龙的目标没有变：执行到底，力争用3年时间打造出属于汇泰龙自己的执行文化。