Y代人的职业生涯发展

在美国， 一般把那些出生在1978 ～ 1984 年间，并在2000 年后成长起来进入社会的一代人称为Y代人。在我国，Y 代人已经进入职场，并将成为未来劳动力市场的生力军。Y 代人具有与前一代不同的成长环境，但对他们的职业发展，目前还没有引起管理层的关注，如何管理和激励Y 代员工努力工作将成为管理层所面对的现实挑战。

Y 代人的特征

2001 年初，美国作家布鲁斯? 图根（Bruce Tulgan）和卡罗琳? 马丁（Carolyn A. Martin）撰写的《管理Y 代》正式将出生在上个世纪80 年代左右的年轻人称为“Y 代”。Y 代人通常被称为“高峰期人口的回音”，他们娇生惯养而充满自信，也是最有特权的一代。同样这一代人比先前的任何一代都经历和看到了更多的事情，但是他们比婴儿潮人口和X代更为乐观。

从人口统计学的角度来看，将来的员工队伍将会受到两个重要趋势的影响：婴儿潮人口（1946 ～ 1964 年出生的人口) 的老龄化和X 代人口 (1965 ～ 1978 年出生的人口)的地位上升。由于婴儿潮人口在准备退休，另一代比婴儿潮人口少得多的X 代人正在逐步地取代前一代的位置，他们将一套全新的价值观念带入了工作之中。婴儿潮人口是最后一代接受忠诚化教育的人，他们的生活是为了工作。而X代人则认为：“我们工作是为了生活。”X 代人能非常快地适应变化，他们把工作看成是一系列的经验。只要一份工作能使他们获得良好的经验，他们就会留下来，反之，如果工作不能提供这样的经验，他们就可能选择辞职。

Y 代人，即婴儿潮人口的子女们，到2005 年开始充实到劳动队伍中。Y 代人口多于X 代，并且持有另一套不同的价值观念。这一代人将会从工作之中以及工作之外追求生活的实现，他们习惯于高水平的富裕生活。X 代人正在选择跨出大公司，而相当多的迹象则表明，Y 代人可能根本就没有想要进入大公司。“人才是一切”之纪元的到来，激烈的全球竞争、世界经济的增长，使得企业对那些接受过良好教育并且具备一定技能的劳动力资源的需求在不断地增大，而21 世纪所面临的挑战也就变得十分明确了，企业将会以前所未有的努力去寻求人才。旧的雇佣关系到2010 年时将成为过去，人们将不再对长期的工作关系感兴趣。尽管将有大批Y 代人流入劳动力就业市场，但是还没有足够的人来填补婴儿潮人口离开劳动力市场所留下的真空。为了有效地管理这三个群体，企业内部必须对企业的文化和管理类型进行变革。在美国，人们曾经把X 代看作“垮掉的一代”，通过顺应、引导他们，最终造就了美国经济的腾飞。同样，我们也应该正确看待Y 代人。

Y 代人对职场的影响

带来工作模式的变化。在上个世纪80 年代，企业中大学生的拥有率不足50%，而今天，企业的大学生拥有率大大提高，甚至有的已经达到了100%。这表明，知识型的员工占据了企业员工的主流。这大大改变了员工的工作模式和对工作的认可与追求。

对工作认知的改变。他们需要的不再是用单一的收入来养家糊口，他们甚至不需要在工作中来实现自我。Y 代人相对工作来讲，更为关注他们的生活方式，更强调雇主需要采取弹性的方法来招聘和留住他们。但无论你对他们有多好，他们随时都在准备离职到另一个公司工作，这并不表示他不喜欢你，只是因为他更喜欢另一个工作的挑战性或自主性。他们忠诚的是职业与生活的乐趣，而不是雇主。

就业安全性的改变。随着我国私营企业的蓬勃发展和国有企业的经营体制不断改革，劳动市场雇佣体制的逐渐建立，人们也普遍存在着生存危机意识，特别是受过高等教育，社会经验尚浅的Y 代人。

也就是说，Y 代人既高效率，同时又高消费，这也给企业管理者带来一些难题，如不愿意接受公司纪律和体制的约束、喜欢按照自己的想法去工作、没有组织和集体的观念，娇气、不愿意接受批评等。他们不讨厌工作，但又不希望工作成为他们的全部生活。在我们大多数的优秀企业中，对未来的规划还停留在产品规划、市场规划、投资规划等硬件方面，对正在到来的Y 代客户如何把握？对未来大量涌入的Y代人如何管理表现出了完全不应该有的冷漠，依然使用传统的命令和控制式管理模式，而这是Y 代人所不太能适应的。怎样管理他们？如何培养他们成为企业的骨干力量？成为企业管理者们不得不考虑的问题。

管理者要关注Y 代人职业发展

进行非正式指导。指导在近二十年来成为一种常用的管理技巧，也是一位有效管理者的重要工作，但是很多指导都是在一对一的正式指导之外的。对于Y 代人来讲，他们渴望指导。

Y 代人关注如何改进处理事情的方法，经常注意经理人的行为并以此作为将来努力的行为模式范本，并且愿意为那些真的肯花时间关怀他们的人而努力工作。否则，他们的忠诚感就会很快消失。

因此，管理者应利用每一个可能的机会进行指导，把指导看成与Y 代人分享智慧或者帮助他们从你的过失或错误中学习的机会。其次，要以探讨的态度与他们进行沟通，不要去推断他们的动机，而要用一种开放的眼光去看待他们的各种想法。通过对Y 代人的非正式的指导，不断地为他们提供反馈，使管理者与Y 代员工建立起相互信任，使他们对公司的忠诚感得以形成。Y 代人是伴随计算机游戏一起成长起来的，他们经常接触各种信息流，领导提供的信息越多，他们表现得就越好。

对Y 代人授权。有关调查表明，普通员工对于经理人在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更为强烈。由于管理者一般要通过他人来完成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。Y 代人参加工作的时候通常拥有较高的学历，并通过志愿者工作或实习获得一定的工作经验，因此他们不认为自己是组织的新手。由于教育的经历，他们希望在工作中获得自，不太能容忍必须为组织付出的概念，承认权威但不屈从于权威。因此，作为管理者，在任何可能的情况下都给予他们自是明智的决策，如培训与发展计划的选择。同时给予他们一些限制，采取一些如成本限

制、时间限制、政治因素考虑以及检查人员名单等方式。这样管理层就可以获得更多的时间去做其他的事情。如果管理人员担心他们的决定不够准确，那就给他们一些参考标准。因此，通过给予他们的授权，将会获得他们的忠诚，此外，这还会使他们最终能够成长为更好的决策者和未来的管理者。

得到同事和管理层的认可，也是激励这些动态年轻劳动力的理想方法之一。我们不需要常常给予他们有形的奖励，更为重要的是为他们工作得更好提供帮助，如提供最新的软件或技术。

Y 代人的职业生涯管理发展。要管理好Y 代人，就必须给他们充分的时间，定位其工作和创造并勾画出工作环境和期望的清晰的画面。为赢得员工的忠诚，最保险的方法就是帮助他们发展自我职业安全意识。当公司帮助员工扩展知识和技能时，结果将是更低的员工流动率和Y 代员工更大的努力，从而使每个人都受益。为了支持Y 代员工的职业发展目标，组织必须为他们提供学习新技能、新工艺和技术的机会。Y 代员工认识到支持个性化职业目标的正规培训和发展计划的价值，并希望获得定期的和特别安排的在职学习机会和指导。与此同时，Y 代员工自发的学习和向专业化的发展，尤其适合当前的越来越普遍的横向流动。支持Y代员工建立基于自我的职业安全感也是如今招聘到最优秀的年轻人才的关键。从根本上讲，发展计划必须将自我建立的职业安全感作为其中的一个主要目标。首先，经理必须理解Y 代员工期望通过获取可在市场上出售的工作技能和专业知识来增强其职业安全感。其次，公司全力支持Y 代员工追求技能和专业知识，作为交换，获取员工在公司任职期间致力于公司的前景和目标。

Y 代人也要注意自身的职业发展

少说多做，树立良好的形象。Y 代人特别是刚毕业的大学生，总认为自己有知识有文化，给大多数人留下的印象是：工作时不于做一些小事，好高骛远。这对一个年轻人的发展而言是一个危机。重要的是，在领导对新人各方面能力还处于观察的时候，新人要靠“做”，而不是“说”来证明自己的实力。自己的见解只有在合适的地点、合适的时间、对合适的人以合适的方式表达出来，才能收到好的效果。

练就良好的沟通能力。Y 代人给别人的印象总是以自我为中心，不在意别人的看法，我行我素，但在当今这个“个人英雄主义”一去不复返的年代，是很难在职场中立足的。有很强的沟通能力并善于与他人合作，已经成为企业在招聘员工时，对其素质的重要衡量指标。团队精神是现代企业成功的必要条件之一，能够与同事友好协作，团队利益至上，就能够把自己独特的优势在工作中充分地展现出来，也自然能引起领导和同事对你的关注和赞扬。

显然，Y 代人正在成为员工的主流人群，Y 代员工将决定未来企业的命运。我们不应该一味地谴责与批评他们，应该学会懂得“他们通过他们的眼睛是如何看待人生的”；我们希望能有更多的企业家认识到一个新的时代的到来，用新的思维和方式管理Y 代员工，从而实现自我超越和企业自身的超越。