CEO的业绩考核

董事会成员通常需要通过人力资源部门的培训和协助来达到考核CEO业绩的目的。然而，CHO们对此的反馈意见却是“很难给出也难以收集”。

位于得克萨斯州欧文市的福陆公司是一家享誉全球的建筑公司，公司首席人力资源官（CHO）格伦・吉尔基认为，CEO的业绩主要是靠数字来说明的，主要看其是否达到了今年的盈利目标或安全目标。

由于职责所在，吉尔基与董事会多次探讨了关于公司其他人员对CEO看法的意见反馈，而这些信息最终也会作为CEO考核的参考。

吉尔基在协调董事会和老板关系方面做得很好。当福陆公司的CEO退休并任职公司董事会主席之际，他将吉尔基和新的CEO大卫叫到他的办公室，他说：“吉尔基，如果大卫做了一些你认为我不会同意的事情请让他直接打电话给我，这是你的职责；同样的情况如果发生在吉尔基身上，大卫你也有义务打电话通知我，大卫清楚我与董事会之间有秘密谈话。信任在我们每个人之间都是至关重要的。大卫知道这是我的职责所在，但有时也的确伤脑筋。”

吉尔基认为，这的确可能会伤脑筋，但人力资源主管有义务帮助董事会管理公司并主持CEO的考核。当然协调董事会与CEO之间的需求也很困难。

“精明强干的HR专家都清楚，他们有义务推进企业管理五大版块并协助CEO的考核” 吉尔基说，这是人力资源工作者的职责所在！

引进专业的公司管理人才

位于美国佛罗里达州塔拉哈西市丹・克拉克咨询公司创始人兼CEO丹・克拉克说，董事会成员必须先了解企业的管理，才能进行的CEO的考核。

康奈尔大学战略人力资源教授帕特里克・怀特通过与首席人力资源官们的谈话发现“董事会成员人人自恃居于高位，人人都是专家，都把自己看成是理所当然发号施令的领导者，董事会呈现出难以置信的功能失调”帕特里克・怀特说，“因此让他们一起工作以期让他们团队协作绝非一件易事。”

“在董事会内部发起培训可能会对这种现象有所帮助，但做起来也并不容易，一些董事会成员认为自己无需培训。”辛辛那提埃施朗咨询管理公司负责人马克・浮士德如是说。

马克・浮士德著有《成长或衰退：游戏规则改变企业战略秘密》 (职业出版社, 2011)一书。他反对在与董事会成员谈话时使用‘培训’这个字眼，他比较青睐的表达是“咨询”。

“请记得要看咨询师的参考是什么。找出咨询师是否具有企业盈利或非盈利的专业知识。交流时也要看成员的职位是否与个性相匹配”这是位于罗德岛佛斯特市一家非营利性咨询公司负责人西蒙・茹瓦约（著有《战略基金发展：建立可持续的有利可图的关系》)的话。

为董事会成员安排继续教育课程

吉尔基说：“董事会成员的背景各有不同，我们可以根据董事会成员的个性化需求为他们安排相当于大学水平课程。斯坦福大学有一些很好的‘如何成为一名合格的董事会成员’的相关课程，这些课程还能帮助董事会成员更好地了解财务类信息。”

协助开发CEO的绩效考核工具

吉尔基认为，董事会成员平日里的工作都很忙，所以要给他们提供一些简单易用的工具。储蓄互助社的前CEO克拉克对吉尔基的观点也进行了补充，他说：“我给董事会提了一点我自己的意见，人力资源部门可以与CEO和董事会主席一起协助董事会创建正确的绩效考核流程，我建议从网上找一个CEO考核的样本再做出修改，以满足该行业该公司的具体需求。”吉尔基透漏，福陆公司的12名高管也正在接受与考核CEO相同的考核模式。

曾担任过大型国际非营利组织董事长的茹瓦约说：“我希望公司的人力资源专家同时也是绩效评估法律和监管方面的专家。假设一名人力资源专家协助制定了工作描述并设计绩效考核的流程和工具，董事会就不得不批准，然后流程将被启动。但我不会让人力资源参与到结果的敲定中的。 ”，

在任职期间茹瓦约参加了一次CEO的绩效考核。她说，她很不满意该公司CEO的一些做法。董事会成员受邀为CEO的工作表现填写调查表，而她则表达了她对CEO工作的担心。她认为，假设将大家的意见放在一起，就会看到投票情况的总结和整体评价。

“下次的董事会会议我再去，发现执行委员会整合大家意见的结果是将CEO的合同延长了三年，并给予她奖金和加薪，”茹瓦约说，“但是我和董事会根本没有批准这个最终意见。然后，我们被告知如果我们想改变这个结果，只能依靠法律途径来解决。这个考核过程代表了公司管理的失败。管理公司是一项集体活动，理想的情况下，它应是一项团体活动，董事会主席不享有任何超越其他董事会成员的特权。”

吉尔基说：“一些董事会核心成员可能会询问我关于CEO表现的问题，CEO需要了解这点。董事会想在我这里寻求一些，比如CEO如何处理阿谀奉承问题的做法等信息，是提倡还是反对呢？”

然而，吉尔基也会经常提醒他的首席人力资源官同事们要“确保CEO知道你在做什么，并时刻谨记CEO仍是你的老板。”

如何面对董事会新成员

新进入公司的董事会成员，首先要面对的问题就是这家公司的特色是什么？重要的企业文化是什么？面对这一情况，阿肯色州小石城一家医疗治理顾问公司（Best on Board）的CEO康妮・柯伦说，“作为公司的人力资源专家，CHO应率先搜集素材，并对新加入的董事会成员进行培训。”

而在福陆公司，在人力资源专业人士的帮助下董事会成员将有一个漫长的上岗过程。吉尔基说：“新进入的董事会成员需要在公司CHO的引导下，过一遍每个业务部门的业务。”

误 区

吉尔基建议人力资源专业人员要有敏锐的政治嗅觉并能提供满足董事会需求的培训。“将你提供的帮助定位成咨询与研究的角色，”他说。

任何培训建议或提供的帮助要使用外交辞令并看作是为老板（CEO)工作的一部分。这种方法可能取决于公司的CEO是否也是董事长。在企业中渐涨的趋势是二者是由两个人担任的，但大多数公司约55％左右仍然是由一个人兼任CEO和董事长(据国际空间站管理研究所2011年根据董事会常规标准普尔，对1500个公司13755名董事做出的董事会构成调查显示）。

人力资源领导人还要确保CEO了解：公司治理董事会所做的考核不同于公司某个领导所做的评估。主要区别在于董事会需要有一个统一的声音。

专家提醒人力资源管理人员要避免以下这些误区：

1.告知董事会成员他们需要考核培训。

涉及公司治理时考核的内容是不同的。大多数董事会成员都是公司的高管人员，这意味着他们中的绝大多数都参与了考核规则的制定。因此，根本无需有关于如何考核的培训。

2.CEO要亲自进行董事会的管理培训。

首席人力资源官要确保CEO明白他/她无需亲自主持公司的管理培训，因为与CEO本身会有利益冲突，所以会有专门的顾问来做这件事。会发生利益冲突是因为人力资源执行官是为CEO工作的。培训员工来评价老板实际上就是在建立一个尴尬的和充满破坏性的局面。首席人力资源官往往与CEO有特殊关系，多数已作为知己。于是完全有理由质疑人力资源领导人用齿轮培训而使CEO受益，实际上并没有提供真正意义上的公司管理的培训。董事会成员的上岗基本上就暴露了公司和行业的问题。

3.不熟悉公司治理。

人力资源专家总是希望了解更多的企业管理知识以帮助董事会成员培养良好的企业管理能力。

学习更多的企业管理知识

“我熟悉的是业务方面，所以当CEO让我管理人力资源，我参加了在哈佛在线课程大致了解一下董事会成员的职责。通过它我了解到董事会是如何运行的和董事会各成员不同的角色和职责，”吉尔基说。

吉尔基建议他的同行们要经常通过美国世界大型企业联合会阅读文章，而且要善于寻找信息并将其掌握。

吉尔基认为，另一个诀窍是与董事会各成员单独谈话并分别与他们建立信任，如果他们有问题会自然而然的来找你，CHO这里应被他们视为安全区，这是一件非常好的事。

“如果人力资源主管向大家证明可以平衡董事会与CEO之间的需求而不受政治误区干扰，他们将能够收到来自双方的信任票。”吉尔基最后说道。

作者系一名自由撰稿人，密歇根州威克瑟姆前任HR兼培训师