“Fen Dou Zhe”什么是华为跨国团队的凝聚力

经常有西方朋友问我，一家来自中国的企业在海外投资发展，如何应对中西方文化的冲突。这些问题总是大而抽象，很难给予逻辑性的回答。每一次被问到这个问题，总让我回忆起当初的团队，回忆起早期我们刚到欧洲开拓时，一个又一个具体而细小的故事。

我是2003年到法国的。当时华为在法国只有4名正式员工，几位外部顾问。而当2011年我离开法国时，华为法国子公司已经成长为拥有600名本地员工的大型企业。华为在欧洲几乎每一个国家都经历了类似的从无到有的成长体验。

奋斗精神，没有国界，没有种族边界

记得我刚到的时候，身边有几个临时来自中国研发的同事，语言不好，但技术精湛。有一个25岁的法国小伙子Morgan，年轻帅气，在西方公司工作了两三年，渴望不同的企业环境和文化背景，来到我们公司寻求发展的机会。有一个非常资深的外部顾问Christian，在电信领域有20多年的经验，从事过从研发到销售到高级管理的各种岗位。还有我这个第一次来到欧洲的市场拓展人员。这个团队混和在一起，就是公司成长的起点了。

谈及团队文化问题，我很难感受到跨国团队间的民族文化冲突，或者说民族文化的差异，它们只是被我们视为平时生活中茶余饭后的谈资。而在团队中更能体现出其影响力的、发酵出人与人之间化学效应的、长期存在并持续发展的却是企业文化。这种企业文化，可以迅速同化来自五湖四海的员工，形成团队运作中无形的共有哲学平台。

在华为，所有人都知道要概括华为企业文化几乎是不可能的事情，因为有太多元素，太多表现形式。几乎所有人都知道，无论你怎么阐述，有两条却无论如何都会被置顶，那就是：以客户为中心，以奋斗者为本。每个华为员工都生活在这样一个文化环境中，有意无意地受其影响而改变自身的行为，这种改变又回馈并加强了这种文化。

为了赢得第一份重要的商业合同，我们珍惜每一次和客户沟通交流的机会。初来乍到，客户并不了解公司，这种交流的机会不多，因此我们对待机会尤为重视。客户对我们产品技术的每一个问题、质疑和建议，我们都如同海绵遇上水滴一样，贪婪地吸收。研发体系为了改进产品体验，更好地满足客户需求，前仆后继地派出各种高手赴一线参与交流提供支持。这些人平时都住在我家附近，甚至就住在我家里。每个人都在我家备一双拖鞋，方便起居。回国时，他们就把拖鞋留在我家客厅，摆放得整整齐齐。半年下来，我家客厅就成了一个拖鞋陈列室，足足有22双各异的拖鞋摆在那里。这也是公司为了客户需求而不断改进的最好明证之一。

年轻人Morgan，充分理解自己的价值，在客户和我们的研发团队之间穿针引线，确保客户的每一个意见都能准确无误地被研发团队所理解，并被恰当地采纳。因此，经常能看到Morgan和被派来参与研发一线支持的同事争得面红耳赤。一方说对方不懂客户，另一方说对方不懂技术，类似的争执总是很难得出胜负。每当欧洲进入深夜、中国迎来清晨时，这两方都会加入和在中国本部研发团队的沟通。这时，你会发现，原先争执的双方变得出人意料的统一，共同不遗余力地推动国内的研发大团队。因为他们都知道，他们的立场都是代表客户的。

资深顾问Christian会彻底打破你所有对行业高管的印象。他对技术的精深理解甚至有时令我们的研发同事都感到汗颜，对商业的细节把握又令我们市场团队赞叹不已。Christian从来没有因为管理过上百人甚至上千人的团队，就会在无兵无卒的情况下不知道怎么干活。当时办公室条件不好，团队经常到我家来集体工作，开阔的客厅只有几张桌椅，腾出空间供大家协同作业。Christian体型很大，经常被误认为年轻时是玩英式橄榄球的高手。如此硕大的个头，直接趴在地板上，在电脑上建立一个网络配置的模版和报价工具，一切都是从头开始。他精心地画着表格，每一个cell都自己校对。很难想象曾指挥上百人进行团队运作项目的主管，还能亲自操刀，把工作做得这么细，这么完美。当橄榄球手般硕大的身躯趴在地板上，如此专注地贡献他的经验和能力时，他的四周散发着他个人的气场，渗透到客厅每一个角落和每一个人身上。

所有这些努力，为实现客户的期望而忘情的付出，中国人解读的奋斗精神，最终把文化的力量转换为商业的竞争力。如今公司发展到了相当规模，早期的这种投入，需要更完善的体制和平台给予支撑和保障，使其平台化、规模化、可复制。贴近客户已经不能简单地依靠人的努力，华为陆陆续续在欧洲建立了10个一线研发机构。更重要的是，华为和几乎所有的重要客户建立了20多个联合创新实验室，招聘了大量本地技术团队资源，真正把研发推到了客户的家门口，以更准确地聆听客户和市场的声音。

Fen Dou Zhe是全球华为的通用语

文化的传承和发扬并非没有遇到过技术障碍。“以客户为中心”放之四海而皆准，但“以奋斗者为本”首要的就是解读“奋斗者”的概念。中西方文化差异在这个词汇的翻译上体现得淋漓尽致，至今似乎也没有一个官方翻译。公司的各级管理层都为这个问题犯过难，似乎无论如何都很难转换这几个字的文化内涵，尽管每天大家都在身体力行地对这几个字进行诠释。公司最高管理层曾经说过，其实“以奋斗者为本”也很容易做出全球化的解读，那就是“多劳多得”，多贡献，多回报。这在西方文化中并不难理解，美国人为追求美国梦而创造财富，欧洲人在哲学思想启蒙后推动的工业革命产业神话，都在给“奋斗者”进行全球的注释，华为并没有发明新的概念。尽管如此，中西方员工依然乐于讨论如何传承这一文化特征，最后的结果就是大多数本地员工都学会了“Fen Dou Zhe”这个音译词，不再寻求其他译法了。

除了所谓的技术障碍，当然最重要的是人才的选择。许多外籍员工对这种文化内涵估计不足。不少人对快速成长的环境充满期待，但实际情况是，在一种成熟的体制影响下成长起来的人，更习惯于依靠组织的有序和平台的能量来实现个人价值。当组织平台不完善，期待个人的努力去弥补这些漏洞时，很多人就显得非常不适应。放在一个企业范围里讨论，这是成长中企业和成熟企业对人才的不同要求。放在国家和区域范围里来看，这是欧洲的先进成熟和发展中国家的快速变化之间的竞争力差异。要把这两种差异调和好，怎么能不需要特定的人才呢？

在华为，管理层有一个重要的使命，我们称之为“寻找同路人”，即寻找那种能够适应这两种组织特点的人才。通常这样的人心胸开阔，思路开放，非常善于汲取各种思想和观点，务实且渴望有所成就。同路人的寻找是华为在不断前进的路上，持之以恒的使命。

这么多年过去了，当初在法国那个团队的成员早已各奔东西。人走了，但文化还在，在新的团队中滋长。而对于当初的传承者，我相信不管他们人在何方，华为的文化烙印将伴随他们一生。