驾驭高难度谈话

跟老板谈加薪升职；向同事传达他被炒的坏消息；有更好的职位等着你，可你的老板待你不薄，怎么跟老板谈这件事呢……有点怵吧？看看美国沟通专家道格拉斯·斯通与闻名世界的“哈佛谈判项目组”15年潜心研究的沟通术，这些就都是小菜了

什么是高难度谈话？其实，在“哈佛谈判项目组”的专家看来，任何难以继续的对话都是高难度谈话，就像杰克跟好朋友迈克之间发生的事情：

高难度谈话是怎样产生的

杰克下午接到好朋友迈克的电话，迈克请他帮忙做个急活，必须在第二天中午完成。杰克放下手头的全部工作，一直忙到深夜。第二天请迈克看完样本后，杰克将印好的手册放在了迈克的办公桌上。杰克很高兴能帮朋友救急，可回到办公室时他收到了迈克的电话录音——事情搞砸了，数据上有点小出入，需重新做一份报表。杰克又气又恼，给迈克回电话——

杰克：“嘿，迈克，我收到你的留言了。”

迈克：“噢，杰克，你看，这件事我们不得不重新做。”

杰克：“嗯，这个嘛，我知道这件事做得不够完美，可是那张图已经很清楚地标明了一切，应该不会因此产生误解吧？”

迈克：“你不能这样说，杰克。你我都很清楚，事情做成这样，我们根本没法交差。”

杰克：“嗯，我想——”

迈克：“在这件事情上，我觉得真的没什么好争辩的。我们把它弄砸了，所以，现在我们要做的就是尽快弥补之前的过失，然后继续下一步工作。”

杰克：“可是你早上审阅的时候为什么不说呢？”

迈克：“要知道，数据核对并不属于我的工作范畴。为了完成这项工作，我承受了巨大的压力。不管你是不是我们这个团队中的一员，现在我需要的只是你的一个答复——做还是不做。你会把它重做一遍吗？”

杰克（犹豫了一下）：“好吧，我做。”

几个月后，杰克仍在为这次谈话耿耿于怀，而他与迈克之间的关系也因此变得不冷不热。杰克很想知道自己当初是不是可以用另一种更好的方法来解决他与迈克之间的问题。同时，他也想知道自己现在究竟该做些什么才能挽回这段关系。

听出弦外之音

俗话说，听话听音。迈克和杰克的对话看似平静，背后的情绪却波涛汹涌。那些未曾说出口的“哑”信息，往往才是谈话者的真实意图所在。

比如迈克让杰克重新做一份报表时，杰克没有说出来的想法和感受是：他怎么可以留那样的口信给我？我放下所有的事情，甚至取消了原本和太太的晚餐约会，熬了整整一个通宵，得到的回报就是这么一条口信？他完全是小题大做。即使是注册会计师也不一定能看出那张图表的数据有问题。迈克总是试图强迫同事们全都按照他的方式做事。可是，他不该也这样对我，我是他的朋友。弄砸了？那可不是我的错！别忘了，那可是你审阅过的……

同样，迈克也有许多没有说出来的想法和感受：以前他其实并不十分满意杰克的工作，可事已至此，他只能再给这个朋友一次机会。就眼下而言，迈克因为杰克的所作所为有一种挫败感，也对自己当初作出的请杰克帮忙的决定是否正确感到困惑。

两个人之间存在这么多分歧和不愉快，可是谁都没有一一道破。

每段高难度谈话都有三层对话结构

“哈佛谈判项目组”专家发现，尽管各种谈话的起因、形式和结果都不相同，但究其根本，所有高难度谈话都有一个共同的结构模式，只不过当我们身陷高难度谈话时，思想和心绪已经完全被谈话的细节和焦虑占据，很难发现。一旦了解了这一结构模式，哪怕遇到最棘手的谈话，也能从容面对。

“发生了什么”对话

绝大多数高难度谈话往往都伴随着争执——谁说了什么，谁做了什么；谁是对的，谁想怎样，而谁又应当承担责任……杰克和迈克正是为此而争辩不休。只不过，这些问题有的表现在双方的话语中，而有的则隐藏在各自的心里。那份图表真的需要重做吗？迈克是不是有强迫杰克之嫌呢？谁应该为这一误差负责？

情绪对话

我的感受正确吗？我是应当承认，还是应当否认呢？我是应当把事情提出来讨论，还是悄悄地查验呢？我做了什么影响他人情绪的事情呢？如果对方因此而生气或受到伤害，又会怎样呢？在杰克与迈克的谈话中，“这就是我得到的回报吗”传达的就是杰克受到伤害和深感气愤的信号，而“我正承受着巨大的压力”则暴露出迈克内心的焦虑。

自我认知对话

事实上，我们在谈话的同时也常常会在内心进行一番自我辩论：我称职吗？我是个好人吗？这件事会对我的形象、自尊以及未来产生什么影响？对于这些问题的回答也在很大程度上决定着我们是否会由此产生失去自我的焦虑感。在杰克与迈克的对话中，自始至终杰克都在一种自觉不称职的感觉中挣扎，而这种内心的焦灼感恰恰让他觉得有些失衡。另一方面，迈克则一直都在权衡自己当初聘请杰克的决定究竟是正确的，还是从根本上就是一个愚蠢的错误。

要想从高难度谈话中全身而退，我们就必须掌握有效管理这三层谈话的方法和技巧。

向学习型谈话转变

1.停止争论谁对谁错：了解他人的故事

“发生了什么”对话最显著的特点之一就是双方会认为问题出在对方身上，从而各执一词。而争辩会使我们忽略对方的观点，制约改变的发生。因为，在自己的感受没有得到他人的理解和认同之前，人们几乎不会作出任何改变。要想让争辩达成共识，我们首先要学会换位思考，在充分了解对方具体情况的基础上，弄明白对方的结论产生的原因和意义。

2.不要设定对方的意图：让矛盾与意图无关

无论在我们看来自己关于对方意图的假设是多么的正确和真实，其实那都不过是一些不完整的或根本错误的设想。比如当老板当着全部门同事的面批评Maggie时，Maggie觉得老板是在有意打击她。当你错误地假设他人对你有不良意图时，你会很自然地联想到他们不是好人。而对人品的判断会让我们带上很强烈的感彩，与对方的关系也会受到影响。在不设定对方意图的同时，我们也需要反思自己的意图。

3.放弃指责，选择归责

当我们指责“都是你的错”时，实际上是在评判，是在向后看。而归责会提出一系列与指责相关却又完全不同的问题，是向前看。比如，我们双方究竟做了什么或没做什么才让事情变得一团糟？我们究竟应该做些什么才能让事情有所转机？这些问题可以帮助我们了解到底发生了什么，从而改进双方的合作方式。

4.掌握你的情绪

情绪往往是高难度谈话的核心所在。我们在谈话中通常会想着千万要控制自己的情绪。其实，隐而不发的情绪会改变或影响我们的音调和语气，也会通过身体语言或面部表情表达出来，让人变得不耐烦、富有攻击性，或摆出防御姿态，对他人冷嘲热讽。当我们把情绪淋漓尽致地表达出来后，就能将全部注意力都集中在对方身上，从而可以更好地聆听。

每个人都有情绪，接受自己的情绪是一件正常而自然的事情。但是，不要随意发泄自己的情绪。在表达情绪前可以先让对方知道，你因为这些情绪备感不安；或告诉对方——你并不确定将这些情绪表达出来是否有意义，但是你想和对方分享它们。

5.问问自己，哪些自我认知受到了威胁

一些高难度谈话导致我们焦虑的原因，并不是因为我们不得不面对他人，而是要面对自己。一些谈话可能会颠覆我们之前对自己的认识，例如当Windy在会上跟老板开了一个玩笑，老板斥责她“你有什么资格跟我开玩笑，你以为你是谁？”时，Windy说她当时有一种窒息的感觉，一句话也说不出来——“原来自己在别人眼里是这样一钱不值！”当内心的自我认知被动摇后，人会愤怒、焦虑万分，或者在逃跑心理的驱使下慌不择路。

所以，我们需要捍卫自我认知，承认自己会犯错，自己也有人性的弱点。你承认得越爽快，在谈话中的平衡感越好，谈话取得突破性进展的概率就越大。

（摘自《发现》）