迷雾中的ITAT

2008年，对于ITAT(International Trademarks Agent Traders国际品牌机构)来说，是坏消息缠身的一年。3月，ITAT第一次接受香港联合交易所上市聆讯时，由于经营模式和盈利模式受到交易所诸多质疑而被否决。

但是谁也不能否认，ITAT创造了中国服装零售的一个神话。

以“铁三角”创新商业模式吹起服装零售连锁奇迹的ITAT还在被风投追逐，门店规模“疯长”，广告铺天盖地，一周开100家门店……可似乎在一夜之间，ITAT这个“连锁神话”迅速崩溃成“问题企业”：财务造假、大幅裁员、拖欠工资、资金链面临断裂的负面传闻甚至以超出当初“走红”的速度迅速蔓延。

而这，仅仅是因为上市聆讯未过?或许，事情并非如此简单。

三角链的软肋

美国摩根士丹利投资公司在评估ITAT的发展模式和速度时，说过一句耐人寻味的话：“这是东方智慧创造的奇迹!”

无论是商业模式，还是资本市场的操盘手法，ITAT模式的核心直指一点，即最大可能地规避风险。其实，这是欧通国的一记狠招，ITAT已经是他第三次创业了，前两次都铩羽而归，这一次，他要做到万无一失。在解读ITAT模式之前，如果对欧通国的创业轨迹做一番解读，不难发现ITAT是集欧通国思维之大成的作品。

时间回溯到20世纪80年代初，ITAT创始人欧通国从惠州只身来到深圳，在人民桥小商品市场做服装生意。经过近10年的积累，欧通国在国内开创了国际品牌的先河，先后成为全国第一家“老人头皮鞋”、“宾度皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”的商。

那时候，境外的服装品牌畅销国内市场，却鲜有国产品牌。对品牌很敏感的欧通国看准了这一市场空白，于1990年推出了他亲自设计商标的“金盾”品牌。通过成立专卖店、吸引加盟商、斥巨资在中央电视台打广告等方式，“金盾”得到飞速发展，1998年在香港上市。

然而，由于对资本市场运作的不熟悉，再加上1998年亚洲金融风暴的影响，金盾上市后不久就被国际游资恶意收购。欧通国在资本市场的第一次尝试败北。

不过欧通国并不甘心。2000年，他了法国的“幸运”品牌服饰，沿袭了金盾的思路，将“幸运”定位于高端，可是售价昂贵的“幸运”很难找到市场空间，面对惨淡的生意，欧通国再次失败了。

一路过来，他寻思能否在服装销售上找到一种新模式。

2004年，欧通国带领他的团队考察中国服装产业市场，进入眼中的是，中国服装制造商一堆堆的存量产品，“这些产品需要寻找出货途径”；另一方面，欧想到了大量“待嫁”的商业物业资源，“只要有个好的运营模式把这些资源整合起来，服装行业就一定能做出比卖电器更赚钱的公司”。

随后，欧通国就着手创立ITAT国际品牌服装会员店连锁企业，以量贩低价的方式来卖衣服，以此来消化遍布中国的存量服装。

在早期，这种分成模式对供货商来说是极其有吸引力的，大多数供货商都将工厂的库存拿出来，能卖多少算多少。

而ITAT当时找的物业也多处于非核心商业圈，ITAT会员店的店面规格没有严格要求，一些闲置物业还是很愿意合作的。对业主来说，其吸引力在于根据业绩分成的模式：每月的租金由销售额来决定，即浮动租金模式。

曾几何时，因为其“创新”的模式在中国服装业内成为一个新的标准!通过所谓整合上下游供应与卖场资源，将中国现有的中小型经营者集合起来，形成集群效应。“供应商+ITAT+商业地产商”就是ITAT引以为傲的“铁三角”模式。

ITAT彻底把服装供应链简化，直接把生产厂家、地产商以及卖场管理者三者串联起来，通过减少中间环节从而令货品成本降低。由厂家提品，地产商提供场地，卖场管理者负责销售营运，三者依各自成本及所承担的风险为据，按一定比例分成，从而形成一个闭合的、和谐的供应链。

铁三角的软肋

ITAT凭借“链式共营模式”这个独特的商业模式，飞速发展着。然而随着发展，这个模式带给ITAT的不仅是发展的优势，同时也带来无法规避的问题。

有“品牌旗号”却无“品牌内容”

ITAT吸纳的品牌缺乏清晰的定位。与其他品牌服装连锁企业相比，ITAT的软肋之一就是其销售的服装品牌认知度较低，有“品牌旗号”却无“品牌内容”。

ITAT更像是升级换代的服装批发市场。“什么定位的品牌都可以”，这就是ITAT“没有定位”的市场定位。即是富豪阶层、中产阶层、贫民阶层都可以同在一家ITAT购到符合自己身份地位的服装。

从品牌构成上来说，由于ITAT模式和定位限定，合作商大多是无品牌或小品牌服装，很难吸纳有实力的服装品牌，没有特色突出的品牌或商品吸引消费者。另一方面，百余个收购而来的国际商标集团的品牌在国内缺乏知名度，这招对越来越精明的中国消费者来讲已经起不到“忽悠”作用了。

而ZARA除了几个副品牌外，主推的服装品牌就是ZARA牌，并没有其他杂牌；同样类似模式的H&M也是主推H&M牌，也没有什么杂牌进来。

在服装行业，一个人所共知的规律是，不同级别的品牌加价率存在着很大的不同，因此它们不可能放在一起。

货品缺乏吸引力

在ITAT链式共营模式中，货品的研发以及生产由厂家完成。而ITAT在货品的选择权上显得非常局限，甚至陷进了“别人给什么，我就卖什么”的困局。服装潮流对于缺乏市场经验的生产厂家来说，未必能及时捕捉到从而转化到产品上，而对于缺乏货品绝对主动权的ITAT来说，产品的销售策略的制定也是困难重重。ITAT自己上百个品牌的商品以及其供应商的商品，成片地挂在卖场，设计、版型、陈列、色系选择等方面没有多少规律，难以吸引消费者。

很多ITAT的合作厂家，更愿意把这条渠道视为处理现有存货的途径。产品对于市场的滞后性令ITAT场内的产品缺乏生命力与吸引力。

库存转嫁供应商

尽管ITAT一再标榜“零地租、零库存”的商业模式，但事实上，库存依然大量存在，只是ITAT将库存压力分散转移到了供货商那里。

以某品牌为例，目前大约为ITAT的200个店供货。该品牌在每个店平均营业面积为20平方米计算，每个店的渠道库存大约400条裤子，积压资金3万元左右，200个店就是600万元的渠道库存。这还不包括该供货商自己公司仓库中的用以二次补货的大量库存。以上说明，该品牌同样存在库存问题，只不过是现在的仓库不是厂房，而是各大ITAT零售店。

事实证明，ITAT通过把库存分散

转移到各供应商处，极大降低了自身经营风险和资金压力，而大量库存对每个供货商维持正常经营是个严峻的挑战。

扩张陷阱

对于连锁企业来说，迅速扩张圈地成为共识。

曾经平均112家／天，其扩张速度在全球连锁业也属罕见，而且全部都是直营店。到目前为止，ITAT已在全国31个省市开出了800多家门店。

ITAT自己都惊呼，“这种开店速度与开店能力，在世界范围内的商业界是史无前例”。

快速的规模扩张给ITAT的渠道品牌带来收益，但同时也带来了巨大的经营风险。

目前，ITAT采取了类似家电连锁的模式，以惊人的开店速度拓展版图。ITAT盈利模式不同于以往商场通过收取进场费、返点获利的传统形式，而是与商场业主、供应商结成销售同盟，形成了共担风险的利益共同体。一旦ITAT出现经营危机，供应商、商场就可能出现“一边倒”的情况，三者结成的销售同盟可能土崩瓦解，ITAT赖以生存的资金链就会面临严峻的考验。

ITAT1.2家／天的开店速度对公司的经营管理水平也是巨大的挑战。由于ITAT在各地不设分公司进行分层管理，所有店面均采取直营方式，如何对快速扩张的庞大网络进行有效管理是ITAT不得不面对的问题。

伴随着扩张是资本的投入。尽管ITAT声称是“零货款、零租金”发展模式，但是人员工资、市场推广费用等都需要大量资金维持。

目前，ITAT两次融得的1.2亿美元已经消耗殆尽。最新的消息显示，ITAT已经开始对有些门店裁员节省开支。

据悉，如果无法继续获得资金支持，ITAT的资金链很可能出问题。其实，ITAT所谓的“铁三角”模式并不能逃脱商业地产法则中“选址为上”的铁律。像深圳、广州的黄金商圈，多少商家抢破头都难以见缝插针，地产商怎么会吃ITAT铁三角那一套呢?次级商圈稍好一点，ITAT也占不到什么谈判优势。

更明显的烧钱项目源自广告投放及演出赞助。到目前为止，ITAT的广告花费高达2亿多元。一旦ITAT销售业绩无法保障，投入资金出现紧张，卷入其中的各方均难逃厄运。

物流配送跟不上扩张速度

随着ITAT快速发展战略的施行，店面已经遍及全国各地，对于货品配送的要求也越来越苛刻。许多厂家也开始埋怨ITAT的配送效率低，货品迟迟不能上市。如何做到又快又准地把货品送至各卖场，从而占领商业先机?完善的物流网络是ITAT快速扩张的一个必要前提。

外热内冷

在ITAT模式的推动下，依靠资源整合的资本运作，ITAT从2004年的8家店发展到2008年计划开出的2000家店，从一线城市的第一家店到现在的地级市、甚至县城的布点，在ITAT急速扩张之下，必将会带来运营成本的增加，从管理、物流、人员等方面成本都将增高，这给单店盈利带来极大的挑战。

目前ITAT终端零售店的高速增长，可以掩盖很多深层次的矛盾。但是如果ITAT不能很快把目前的工作中心从扩大规模转移到提高单店业绩上来的话，背后隐藏的诸多矛盾就会很快外化，这将会制约ITAT的进一步拓展，甚至会危及其未来的生存。毕竟，只有终端真正实现了销售，合作方真正实现了利润，才会有ITAT的未来。

现在，ITAT在全国800多家门店，但大部分门庭冷落。比如，ITAT在北京的18家门店，仅有一家盈利。

其实不难发现，即便在节假日ITAT销售点客流量也非常少，成交量更是少得可怜。可见ITAT仍采用粗放式经营，在单店规模扩大，开店成本增加，一味追求扩张而经营业绩不善的情况下，快速扩展会导致更大的灾难。

一方面是疯狂的扩张，而另一方面则是消费者的冷落。ITAT形成外热内冷的原因主要有三：

第一，非主流地段的卖场影响客流量。选址对于一个店铺成功的贡献有时甚至超过货品，因此H&M和Zara等都会为了一块好的地段等待数年时间。

ITAT还几乎粉碎了零售业的所有常识。在选址上，“以机会为导向，对目标城市、商圈、物业几乎没有要求”。据ITAT官网显示的门店分布，其店铺绝大多数均位于三线城市的主流商圈或一线城市的三流商圈，这类商圈的客流量和客流构成都无法与黄金地段相比。由于ITAT卖场普遍分布在一些非主流的商业地段，无疑对其产品的销售以及ITAT的品牌形象有一定的影响。

第二，价格定位模糊。从ITAT的价格定位来看，应是定位在针对中端消费人群、普通大众所接受的市场。但ITAT的实际市场却在渐渐趋向低端。主要因为产品及店面的档次在下降所导致。当然，低端消费市场并不是意味着无利可图，恰好相反这是一个最为庞大的消费市场。但反观低端市场，ITAT的产品虽然能满足这一特定市场需要，却又缺乏应有的价格竞争力。不上不下的尴尬处境，必将会致使所有方针策略的实施显得吃力，且并不讨好。

第三，ITAT会员制对客户没吸引力。ITAT会员分为贵宾会员、亲情会员、喜庆会员、团体会员、蓝卡会员、普通会员、欢乐送会员七种。申请加入ITAT会员者，须填交申请表、经审查合格、缴纳相应会员卡工本及手续费后方可成为ITAT会员。根据会员卡有效期长短需要20元到1000元不等的会员费。然而，面对这些不知名的国际品牌、物无所值的商品和虚构的会员价，消费者对其会员制，特别是需要交会员费的会员制，是不会感冒的，甚至会觉得有些反感。

ITAT的创新模式，只不过是一种形式上的东西，而对消费者来说，其意义不在于形式，而在于内容。如果ITAT不能给消费者带来真正的实惠和价值，这种模式结果也只是一种不能实现理想的形式而已。

失意资本市场

显然，为了上市，欧通国是费尽心思。但他所没有想到的是，其完美模式会在港交所遭遇质疑，而志在必得的上市之路会变得如此曲折难测。

“生存，还是毁灭?这是个问题!”――真想不到，哈姆雷特对命运的终极拷问，竟落到了ITAT头上。

从一个商业模式的创新到一个成功上市企业的达成，显然还有很长的一段路要走，而ITAT无疑忽视了中间历练内质的最重要的过程。

无论ITAT即将发生什么?有一点是肯定的，从一个商业灵感的偶然闪现，到一个模式的持续走红，ITAT还需要很长的一段路要走。它一直在孜孜不倦地寻找积极有效的化解方案，试图更接近于模式运营的无懈可击。从这个意义上来说，ITAT真正打开了“模式创新”的天窗，而供货商、商业地产、国际风投……不同的角色与元素在博弈中此消彼长，同时丰富了这个充满悬念的商业剧本。

ITAT，作为市场经济的一名新生宠儿，虽然道路是崎岖的，但其前景也是光明的。希望ITAT能真正在中国服装行业的舞台上成为一个持久创新的经典模式与成功的连锁零售品牌，要走的路还很远!