让那些“扼杀”创意反对变革的“洞中人”彻底失势

起关键性破坏作用的那些“对所有人持反对态度的人”，被我们称为“洞中人”，他们不可避免地会“扼杀”创意或改革。要战胜惰性，改进组织执行力，我们首先要：战胜“洞中人”

欧洲工商管理学院教授Makridakis研究发现：成功的企业要转型，其成功与失败的比例是1：2。如此惊人的失败比例，主要缘于“组织抗拒改革”，且这个挑战比大多数经理人想象的要大得多。

就像我们身体的免疫系统会攻击所有陌生的新物质一样，组织对于新想法、新方案或改革的号召会做出本能的抗拒。这些抗体式的东西使你的团队信任和尝试新事物的意愿荡然无存，还会制造出一种氛围，妨碍必要的改革站稳脚跟。这些打击所造成的后果之一，是削弱团队的执行力，扼杀聪明的想法或必要的转变。

其中，起关键性破坏作用的那些“对所有人持反对态度的人”，被我们称为“洞中人”，他们不可避免地会“扼杀”创意或改革。要战胜惰性，提高组织执行力，我们首先要：战胜“洞中人”！

“洞中人”的话语权阻碍家得宝转型

让我们先看看在得宝公司，“洞中人”是如何反对必要的改革的。2000年初，纳尔代利成为家得宝新任CEO，任务是帮助公司转型并恢复昔日不断创新高的盈利状态；此前，他成功实现了通用电气运输公司和通用电气电力系统公司的转型。当时，家得宝虽然仍是美国家居零售行业的领军者，但公司的销售增长已经放缓，利润下降、库存积压、管理失去了重点，公司股票价格下降了33％；更为严峻的是，新的竞争对手已开始缩短与它的差距。

纳尔代利采取了很多正确的措施――发现了很多问题，分析了市场、公司及其文化的优势和劣势，并制定了具体的、责任明确的转型战略。他利用全体大会、私人会面等机会与人们沟通这一战略，介绍已被证明可以大幅度改进采购、运营、人力资源和管理系统的新规范。之后他挽起袖子亲自带领公司团队一起执行了这一战略。

正当同盟者开始执行纳尔代利的战略转变时，家得宝的销售业绩却继续下滑，股票价格进一步下跌。其实，你无须有物理学的学位也可以明白在转型与结果之间有一段滞后时间，任何这些短期不良结果都可能是在战略转型计划开始前就已经存在情况的后续影响。但那些反对任何改革的公司内部的“洞中人”们却无视巧合，拒绝实事求是地承认行动和成果之间需要一段时间。他们喜欢说：“这在你改革之后发生――因此，这是你的改革造成的。”“洞中人”们说，纳尔代利上台后销售业绩不佳、投资者抱怨不断，原因在于“纳尔代利没有零售业的背景。他的工资太高了。他带来了一群通用电气的走狗”。华尔街分析家也开始出现负面评论。“市场正在饱和，”一位分析家说(尽管家得宝公司只占10％的市场份额)，“我不会急着买(家得宝公司的股票)。”另一位分析家说，每一位提出新创意的经理人都遇到过同样的反映；任何改革在遇到哪怕是一点点负面消息时，都会引起一大片“回到原地”的呼声。这些呼声来自不同的员工和坐在一边的旁观者。

“洞中人”深知如果他们可以说服足够多的人拖后腿――通过号召大家要谨慎，加深对管理层措施的怀疑，以及没有根据的花言巧语――联合起来的抵抗将使任何改革者无法稳步进行，并最终破坏了团队的执行。因此，纳尔代利最大的失误在于没有预先采取战胜“洞中人”的措施。“我可能低估了战略执行所面临的挑战。”他承认。自他开始执行战略的2年里，分析家们的预期大幅度降低。2004年夏，家得宝股价下降约50％。

“4步走”战略战胜“洞中人”

就职于世界上最成功的战略转型咨询公司――TBM咨询集团的著名战略转型专家阿楠・莎马，制定了一个简单易行的4步走战略。它们在大量实践中被证明，可以帮助经理人获得人们接受，战胜“洞中人”。

从一次振奋动员中开始转型

就像使用火攻战术前要有风力助势一样，从一次令人振奋的动员活动开始转型，可以帮助你激发人们更多的积极情绪投身变革。以下3点将确保人们在第1次动员中群情激奋。

1、应该像读广告头条那样读出变革结果。一个可以引起每个人注意的项目标语非常关键。蓝特公司需要大约200个不同的金属配件来完成一台机器，因为每台机器都有很多不同之处。12个工人跑上跑下忙碌地制造这些部件。莎马告诉将在蓝特开始精益战略的团队：“让我们制造一个生产这200多种部件的工具，这样，只需要2个人就能完成目前12个人才能完成的工作。”莎马也找到了他的头条：“我们在人力上节省了84％。”

人力节省84％，利润增加100万美元，库存周转率提高一倍，销售额平均提高50％――这些头条式的结果预告将使每个参加动员活动的人热血沸腾。

2、动员活动必须给人们成功的印象。你还记得《鸡仔总动员》的故事吗？在故事中，小鸡被一颗橡子击中头部，然后说服老母鸡、鹅、鸭子和火鸡，天塌下来了。在组织中也会发生同样的事情。在“洞中人”看来，每一次失败都是某种趋势。

这就是为什么莎马坚持在团队引入精益战略之前，都要找到一种成功占主导的态势。在这种态势下，获得想要结果的可能性就非常高。但找到这种态势需要仔细地诊断。莎马和他的团队从工厂的每一个角落来寻找生产流程中明显的浪费现象――非同步输送、无意义的等待、不必要的动作、可避免的故障上的维修、过量生产、流程中的多余步骤和过量库存。“我们将画一张图――在图上我们找出问题所在。”他说道，“我们问这样的问题，‘运行中的核心是什么？’和‘你用什么赚钱？’”在认真地分析之后，团队将选择胜算最大的挑战。

3、不让“洞中人”进入动员活动。耶路运输公司的CEO比尔・佐拉斯需要改革遍布全美300多个运输和接收站的工作系统。每个地区都有足够多的“洞中人”来抵制他的想法。因此，佐拉斯没有到离自己最近的一个站点直接开始改革，而是从一支对他的想法比较友好的团队开始。

在一个友好的氛围中(一个没有“洞中人”的站点)，佐拉斯的改革很快站稳了脚跟并蓬勃发展起来。“克里夫兰站将吞吐量(每名员工包装量)提高了35％，”佐拉斯说，“(他们的成功)使全公司开始了一个新项目，使我们在没有追加任何投资的情况下，在整个组织中提高生产力。”

闪电式行动

“洞中人们习惯于获得很多关注，”莎马说，“他们善用自己的能言善辩，因为他们有很多空闲时间，但他们不习惯于快速行动。”改善闪电袭击法使莎马从一开始就走在“洞中人”的前面。他只给团队5天时间去学习分析流程、观察人们都做了什么，并设计一个全新的能够带来某些巨大改善的方法，实施变革并将成果呈现给最高管理者。

每一位制定执行标准的领导者都使用过“逼迫”手段。比尔・佐拉斯给耶路运输公司团队的时间只有几天，而不是几个月，让他们在速递服务中转变战略。时代华纳公司的约翰・伯斯维克高级服务团队在听到老板抱怨：“为什么我不能收听电子邮件？”时开始行动，在3个星期内设计了一个名为电话美国在线的新服务的雏形。这只是完全投入的问题，边干边学，拒绝慢条斯理的做事方法。“一切都必须以这样的速度完成，”莎马说，“洞中人没有时间找到善辩的言论来证明‘这行不通，因为我们的情况不同。’在他们想出行不通的理由之前，你要有成果摆在他们面前。”

在各个层级打造拥护者

当“洞中人”看到改革已经站稳了脚跟，并开始做出反应时，莎马的第2轮胜出战略已经开始了。注意，他没有承诺不会解雇员工。他重新雇用了一些已经从没有生产力的做法中“解放”出来的人，这些人能够帮助开展战略执行的下一个步骤――他们可能“成为改善改进团队的一部分，或成为缓冲力量的成员”，从而帮助那些缺席或休假的人。

这些解放了的员工不是最低层或能力、知识最低的人。相反，他们大多数都很资深、能力强、经验丰富而且多才多艺。他们是团队的推动者和潜在的团队领导者。“这些人将成为把改善闪电袭击法所产生的积极能量带到组织每一个部分的使者。他们具有足够的地位和经验，使洞中人不能说出‘但是你不懂，事情不是一样的。’我们在企业文化内部形成了一种改革文化。”莎马解释说。

这些处于各个层级的拥护者有以下特点：1、他们亲眼见证了什么行得通；2、他们知道过去的情况有多糟糕；3、他们具备应对“洞中人”所需要的内行知识；4、他们不会站在一己私利上说话。这是关键的一环。利用最有经验、最具资历的雇员的力量，宣扬转型的好处并有效地战胜“洞中人”。

把你的故事讲给最高层听

战胜“洞中人”计划中的最后一个因素是：项目团队把成绩以及获得这些成绩的过程及时展示给最高管理层。

莎马解释说:“站在CEO和所有高层管理者面前的项目团队成员，他们对公司业务的激情比总部中任何一个人想象的都高，他们对于提高生产率的方法是如此博学和成熟。老板不得不想，‘只要有20％的员工能像他们一样说话和做事，我的问题就解决了。’”

“老板已经看到了员工在得到激励之后，会有怎样的精力、激情、才智和潜力。”莎马说，他可以计算生产率和投资回报率提高的幅度，并保证达到目标。他所要做的就是控制精力并扫除。没有一位老板会允许“洞中人”阻碍已经站稳脚跟的公司需要发生的变革。