施工企业的工程成本管理分析

【摘 要】近些年，随着我国经济的飞速发展、科技水平的快速提升，国内城市的规划与建设越发频繁，从而涌现出了大量的工程建设项目。在市场经济下，施工企业若要在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须进一步提高生产经营的效率、质量，由此即对项目施工过程的成本管理工作提出了新的要求。本文就施工企业的工程成本管理作简要的分析、探讨。

【关键词】工程建设；施工企业；成本管理；对策

现代企业在长期的经营、发展中所面临的威胁来自两个方面： 一个是不能偿还到期债务， 它是企业终止的直接原因；另一个则是长期亏损，它是企业终止的内在原因。而成本管理不到位，甚至失控，则往往是导致企业亏损的根本原因。因此，加强成本管理对于每个企业都具有非常重要的意义。国家正在深入推行的取消建筑劳务领域的“包工头”，建立规范的建筑劳务分包制度的政策，对原来依靠包工队施工为主、“以包代管”的施工企业，在成本核算和管理方面更是提出了严峻的挑战。以下，本文就施工企业成本管理存在的问题进行分析，同时提出相应的解决对策。

1 施工企业成本管理存在的问题

1.1 成本主体的意识不足：

相较于其他生产企业，施工企业的运营成本主要来自某一特定工程项目的承建，对于成本的管理，不仅需要协调、组织生产作业，同时还要全员参与，而成本管理的目标主体就是工程现场的生产班组、作业人员，而并非传统的财会人员。由于缺乏企业经营管理、财务控制方面的知识与技巧，导致成本管理人员缺乏监督、管控意识，即便选配了财会人员直接掌管财务成本，工程专业知识的匮乏也大幅削弱了成本管理工作的有效性，无法达到预期效果。

1.2 管理方法陈旧：

长期以来，我国许多工程项目的施工建设，均是采用了以往计划经济体制所沿留的管理模式，在实际的工作中，各项监督、管控工作趋向于事后的验收、核算，对于事前、事中缺乏重视。此外，施工企业在经营、发展中所承接的工程建设项目，都属于一次性产品，众多项目的内容、性质、规模、环境、标准等方面存有一定差异，由此既造成项目成本缺乏可比性，倘若长期采用单一、固定的管理方法，不仅难以发挥成本管理的应有作用，同时也阻碍了企业的改革、发展。

1.3 工程索赔、项目合同缺乏重视：

工程项目的建设单位在组织进行项目的招投标时，考虑到自身的利益，通常会在招标文件的项目合同中增设一些标准较高、条件苛刻的条款内容，同时也会将项目的承建任务进行分割、划分而另行发包，从而进一步加大了施工企业经营、管理过程中的难度。基于此种现象，国内一些施工单位并未引起足够的重视，对于工程合同，简单认为具体的内容、条款已在招投标文件中列明，盲目套用、履行合同条款，而没能在制定合同的过程中加以分析、研究，忽视了合同管理，不利于施工企业的日常生产与成本管理。

1.4 管理机制有待完善：

长期以来，国内许多工程项目的施工建设，施工企业考虑到自身的经济利益，为进一步缩减生产成本，往往会裁减项目管理人员与安全投入。在实际的施工中，一些施工物资的采购、进场、存放，缺少专职人员加以监督、管控或由一人兼职完成，以至于施工材料的规格不匹配、质量不过关、使用浪费等情况的发生。企业在实施成本管理的过程中，并未综合考虑市场经济环境与工程的各项标准及要求，没能建立合理、完善、具体的规章、制度，大幅削弱了管理活动的目标性、规范性，从而难以发挥成本管理的应有作用。

2 提高成本管理质量的具体措施

2.1 优化配置成本管理：

施工企业在长期的经营、发展中，首先需要明确划分管理层次，由企业的总部、分公司、工程项目部、施工班组逐步落实责任成本、明确管控任务、划分职权、下达考核指标。在实际的工作中，企业应综合考虑自身的年度业绩、发展规划，对其管理层次做出调整，由此形成系统、明确的成本管理体系，同时结合承建项目的合同条款、施工标准、设计要求，将成本管理工作逐步细化、分解到各个阶层中并制定具体的考核标准、指标。在实施成本管理的过程中，各级管理层不应干涉其所属权利范围以外的活动事项，以此保证各项成本主体能够充分发挥其主动性、积极性以及责任意识，全面提高管理活动的效率、质量。

2.2 建立科学、系统的保障机制：

通过优化配置成本管理，明确划分了各管理层的权利、责任以及工作任务。在此基础上，为保证各项监督、管控工作的有效运作，在工程项目的施工过程中，企业应综合考虑项目施工的标准、要求、规模、工期等外在条件，结合项目管理部门的业务水平、人员配备，定期开展绩效考核，对成本管理工作的效果进行评定，充分调动各责任主体的积极性、主动性。此外，还可同步实行奖惩机制，对于成本管理成效较差、业务操作不规范的在岗人员，给予严厉惩处、以视警戒，提高其责任意识；对于管理活动效率、质量较高的管理人员，可给予适当奖励。

2.3 不断改进、完善管理模式：

在工程项目的施工过程中，企业应综合考虑项目的设计要求、工程标准，依据承建合同内容中的具体条款，正确处理好施工进度、成本、质量、安全这四大生产要素间的关系，避免发生工程事故、索赔、设计变更、工期超时而加大成本消耗。成本管理工作，应采取全过程、全方位的监督、管控模式，在项目施工的准备阶段，根据项目的设计图纸、施工组织计划，制定成本管理目标、编制具体计划，针对施工物料的采购、运输、进场等多个环节加以监督、管控，在避免发生损坏、浪费的同时，为项目的施工创造条件、打下基础。在施工的过程中，对于物资的使用，可根据施工现场各个班组、工序的生产需求，实行限额领料制度；对于施工机械、设备，应定期进行检查、维护，避免发生损坏、故障而造成停工停产；对于一线作业人员，应加强重视合同管理，可视具体情况以计件、计量的方式控制薪酬。除了直接管理施工成本，还需同步加强对施工质量、进度、安全等方面的管理，以此保证项目施工在预定的工期内高效率、高质量的完成，提高企业的经济效益，有效节约成本。

2.4 加强对工程合同、索赔的管理：

施工企业在参与到某一工程项目的投标时，为避免承建项目完成后可能发生的索赔、纠纷等财务问题，首先需要加强重视对招标文件、合同条款的分析工作，由企业内部的技术人员、财务人员、造价人员协同完成，在确认其可行性、合理性、合法性、经济性的同时，对存有异议、不满的条款据理力争。施工企业只有充分了解、掌握合同条款的内容，才能避免在履行合同时所发生的不利事项。对于施工索赔，企业在实施成本管理的过程中，应能熟练掌握工程索赔的方法、程序以及内容，在日常的生产中对各项资料、日记加以整理、收集，而一旦发生索赔事件，则需要及时办理签证手续，第一时间上报、提交有关证据资料及报告，以此避免产生不必要的经济损失，节约施工成本。

3 结束语：

综上所述，现代施工企业在实施成本管理的过程中，必须明确各项管理工作的内容、目标以及管理主体的权、责、利，采取全过程、全方位的监督、管控方法，强化成本意识，以此避免损坏、浪费、索赔等事项的发生，从整体上节约施工成本，提高经济效益。

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