人人都是班组长

国投大同能源有限责任公司（以下简称国投大同公司）位于山西省大同市南郊区塔山工业园区，成立于2004年8月，原为山西国投云峰能源有限责任公司，2007年12月更为现名。公司的法人代表是董事长马占田。公司是由国投煤炭有限公司和大同市南郊区云峰资产经营有限责任公司合资组建的。其中，国投煤炭有限公司占95%股份，大同云峰资产经营有限责任公司占5%股份。按照现代企业制度和《公司法》的要求，公司成立了股东会、董事会、监事会，设有八个职能管理部门、四个生产管理部门，一座240万吨的选煤厂和一座2×135MW的煤矸石电厂，铁路装车系统在建中。

2008年投产以来，企业收入和利润稳步增长，取得了良好的经济效益和社会效益。截止2013年明底，累计生产原煤1229.61万吨，发电27.10亿度，累计实现营业收入46.7亿元，实现利润16.13亿元，上缴税费14.16亿元，向股东分红12.94亿元。公司资产总额25.35亿元，净资产收益率19.18%；总资产报酬率14.94%；销售利润率32.12%。

管理创新的背景与目标制定

班组建设服务于企业战略，聚焦于解决实际问题。国投大同公司作为一个新改扩建煤企，在2011年之前基层管理上存在困难多、压力大、组织难的问题，主要体现在“三个滞后”和“三个极不适应”：

管理方式滞后，以考核代管理，班组长“以处罚代管理”，与现代社会员工群体所期望的能体现个人价值的人性化管哩不适应；班组长管理能力滞后，全矿班组长普遍存在“两低两差”，文化素质低、业务水平低，安全意识差、管理能力差，抓管理“传统的不顶用，现代的不会用”，与建设现代化能源行业一流企业的愿景不相适应；员工职业素养滞后，员工队伍不稳定，生产难保障，安全隐患大，与建设一支高素质员工队伍的目标不适应。

另外，职工自保意识差，违章作业、冒险蛮干的行为时有发生——生产现场职工流动性大，生产管理存在“脏、乱、差”现象，与建设安全文明矿井的要求还有一定的差距。

在国投大同公司的快速发展中，基层员工职业化素养低、基层管理者能力不足、基层管理模式欠缺的现状，与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理的压力大、问题多、甚至事故频发。

2011年1月，针对班组建设存在的问题，国投大同公司领导班子组织学习了七部委《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》，开展了“班组建设抓什么”“班组长管理怎么管”“员工积极性怎么调动”的大讨论，对煤炭企业目前的传统班组管理模式进行了分析和思考。

为此，国投大同公司与国内专业班组建设咨询机构合作，制定了以“人人都是班组长”为主要形式的全员管理班组建设新方法，结合自身特点和实际情况，编写了《班组建设指导手册》并发放到全部班组指导实施，大力推进班组建设，创新基础管理模式，开展了“班组建设”实效工程。

从国内外班组建设经验可见，对于煤矿企业的班组而言，安全生产是班组管理的第一任务；全员管理在班组建设中推行，需要班组成员的不断学习提升；各项制度、措施的执行落实，需要一个良好的团队氛围。因此，全员管理班组建设的目标就是要创建“安全型、学习型、和谐型”三型班组。

什么是全员管理班组建设

国投大同公司创新性地提出“人人都是班组长”的全员管理班组建设模式，实行班组长、轮值班组长、班委集体决策并明确职责，实施“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大运行机制，搭建“例会平台、透明化看板平台、案例管理平台”，聚焦班组的安全、学习、和谐三大要素，是一种特色鲜明、行之有效的班组管理方法。

班组里从来不缺乏人才，只是缺乏调动员工积极性的机制和方法。全员管理班组建设，让员工从被动管理到主动参与，从被动执行到积极思考，从消极等待到积极创新，为每个员工搭建了释放其潜能、展示其才华的平台，让每个人的价值最大化发挥。

最好的培养是使用，最佳的学习是实践，员工素质、能力培养最好的方式就是实践。实践让员工在参与管理的过程树立大局意识、在担当团队责任的过程中塑造责任精神、在发现问题、分析问题的过程中学会思考、在分享案例绝活中提升自我。

和谐的基础是“公平、公正、公开”。全员管理打破了传统的一言堂模式，人人都有发言权，人人都是裁判员，实现班组民主透明管理；全员管理消除了管理者与被管理者之间的博弈和冲突，从而形成了相互支持、相互服务、相互包容的团队凝聚力。

企业千条线，班组一针穿。而班组由班组员工构成，每一个班组员工都是安全生产中的关键一环，只有一支安全意识强、职业素养高、业务素质硬的基层队伍才能保障企业的安全生产。全员管理班组建设能够发挥每个员工的潜能，锻造每个员工的能力，真正焕发基层的活力，爆发基层的能量，保障企业安全生产。

根据“人人都是班组长”的管理思路，全公司各班组每个成员都按周轮流担任轮值班长，负责全班工作，组织当班的班前会、班后会，安排轮值当班的工作；组织当班安全生产，检查和组织处理当班的安全问题，及时排查解决疑难问题，协调当班现场的各项工作，确保生产安全；对当班人员的工作表现进行讲评，提出当班工分的分配意见，与班委、班长共同管理班组。每月对轮值班组长的业绩进行考核评价，轮值班长合格的享受正式班组长薪酬待遇，并民主评选产生当月的最佳轮值班组长，予以表彰奖励。

此外，公司明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利。有责：轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任（正式班组长负主要责任）；有权：轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权；有利：就是轮值班组长合格，享受班组长当班的薪酬待遇，班委合格享受一定的奖励待遇。

实行班组长轮值后，正式班组长管理风格发生转变，由传统的领导者、组织者转换为教练员、监督者，做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。轮值机制让每个员工都有当班组长的机会，在不断的轮值转换角色过程中，发挥潜能，转变心态，提高素质，促进管理，达到了激活潜能、换位思考、锻炼队伍的目的。通过轮值，员工从被管理者转变为管理者，实现了人人担当，人人实践，人人创新，人人成长，每个人都成为问题的发现者、改进者、创新者。

各个区队根据实际情况，建立了形式多样的班委会，每个班组在保留正式班组长的基础上，新设立轮值班委、轮值管理小组，建立人人参与管理的组织架构。

为进一步加强班组安全管理，公司建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全管理模式，一人违章或发生安全事故，与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任，形成安全管理链锁机制，解决了安全管理必须满足全员化、日常化和细节化的难点。链锁机制突显了安全管理人人有责的组织行为和目标导向，彰显了团队安全管理中互相监督、互相管理、互相配合、互相制约的协作“链结”，现场安全管理从单一安监部抓安全过渡到全员抓安全，安全管理水平明显提高。

实现班组制度公约化，在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，将班组的各项制度公约化，形成全员参与制定、全员共同决定、全员共同监督的组织行为。人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过员工共同协商研究，全员签字确认，极大地提高员工对制度的接受度、自觉执行力，执行中共同监督、相互提醒，实现人人都是监督员。

安全学习自主化，实现了人人都是培训师。建立案例管理模式，做到事故案例人人写。采用“身边的人讲身边的事”的方式，以“说想法、说看法、说做法”为主要内容，做到人人写自己的案例，每天有员工分析自己的案例，并把员工自编的案例汇编成《人人都是班组长——全员管理班组案例集》，供全体员工分享；建立分享式、互动式学习模式，推进班组学习人人参与；三是推行人人都讲一课，达到人人都是培训师。每一位员工通过备课、讲课和接受其他员工的询问。

同时，公司在各班组建立“赛马机制”激发活力，通过岗位练兵、技术比武等形式，在班组内开展赛安全、赛创新、赛技术、赛绝活等，营造比学赶帮的良性竞争环境。

公司为各个班组搭建了良好的管理平台，所有人的创造性和积极性被调动起来。在安全型班组建设中，实现了人人都是安全员，全管理时时抓、处处抓、事事抓，真正实现全员、全方位、全过程管理。安全是煤矿的核心，国投大同公司在安全管理上转变思路，安全管理重心逐渐下移。从安监部抓安全到区队、班组抓安全，再到全员抓安全，逐渐实现了班组安全管理的全员参与。

在学习型班组建设中，面对国投大同公司新企业、新工人的特点，国投大同公司狠抓学习型班组建设，将学习日常化、全员化。学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试，形成了以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。突出“工作学习化、学习工作化”，开展“以实践为师、以工友为师”的人人参与、人人分享的日常化学习。

在和谐型班组建设中，公司致力于打造一支充满和谐、活力，凝聚力倍增的基层员工队伍：员工与企业的和谐、员工与班组的和谐、员工与员工之间的和谐。其显著作用是：消除班组矛盾，提升班组和谐度；增添团队凝聚力，提高班组战斗力，降低人员流失率。

“人人都是班组长”全员参与班组管理实施成效

经过两年多的“人人都是班组长”全员参与班组管理方法的推广，国投大同公司在安全、效益、效率等各方面，安全生产形势稳定，特别是人员素质、队伍和谐稳定方面得到很大提升，经济效益与社会影响力稳步提升。

安全形势良性发展。2011年安全生产实现“零死亡、零重伤、零轻伤”的历史性突破。2010年煤矿员工“三违”发生363例，2011年“三违”发生252例，2012年发生“三违”31例；“三违”罚款由2010年的150万元，下降到了2011年的41.8万元，2012年为0.37万元，杜绝了各类安全事故。

人员素质明显提升。2011年，各班组共开展技术革新50余项，涌现了以员工命名的“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一大批创新成果，部分一线员工被提拔为区长，有80名农民工成为煤矿的行家里手。

员工队伍健康稳定。矿井生产秩序稳定，安全状况良好，“两堂一舍”实行酒店化管理、提供免费就餐，文化娱乐活动丰富多彩，员工劳动受尊重、生活很体面，增强了员工的归宿感、价值感、幸福感，促进了队伍稳定。2010年以来，员工平均收入逐年增长25%以上，人员流失从2010年的100多人下降至2011年的20多人，2012年以来无一人流失。

经济效益稳步提升，截止2013年5月底，累计生产原煤1，229.61万吨，发电27.10亿度，累计实现营业收入46.7亿元，实现利润16.13亿元，上缴税费14.16亿元，向股东分红12.94亿元。公司资产总额25.35亿元，净资产收益率19.18%；总资产报酬率14.94%；销售利润率32.12%。

全员效率逐年递增。全员效率从2010年的38.4吨/工，到2011年的40.8吨/工，再到2012年的48.4吨/工，达到了全国煤炭行业同时期先进水平。

现场面貌井然有序。各班组积极开展安全质量标准化创建活动，以岗位达标推动专业达标、企业达标，实现全员达标、动态达标、安全达标，矿井作业现场环境从脏乱差到面貌焕然一新，矿井取得“山西省一级安全质量标准化矿井”称号。

企业社会知名度进一步扩大。全员管理班组建设促进了企业的发展，国投大同公司已在同行业内各项评比竞赛中，取得了优异成绩，社会知名度和公众认同感逐年提升。2011年国投大同公司荣获“山西省安全质量标准化一级矿井”称号；2011年荣获“山西省五一劳动奖”；2011年11月被评为“中国煤炭企业100强”；2012年4月，山西省煤炭工业厅下发《关于印发国投大同公司“人人都是班组长”班组管理办法经验材料的通知》，向全省煤炭企业推广；2012年，中国煤炭工业协会授予国投大同公司“特级安全高效矿井”称号；

2012年，国家安全监督管理总局、国家煤矿安全监察局、中国煤炭工业协会、中国能源化工学会四部委联合发文，在全国煤炭行业推广学习国投大同公司全员管理班组建设经验，全国各行业纷纷前来观摩交流。

国投大同公司通过“人人都是班组长”全员管理班组建设，使管理方式更加合理，班组长能力大大提升，员工职业素质取得全面提高，现场安全管理得到进一步夯实。班组建设目前已经实现了由粗放管理到规范管理的转变，现在班组建设的重点是由规范管理向精细管理发展，班组建设是一项系统的长效工程，要不断在行进中创新，在创新中行进！