三招救百货

“除了商业，我没干过别的事。”燕莎商城原总经理、现燕莎友谊商城董事万文英这样评价她自己。几十年只干了商业一件事的万文英在日前举行的“中国零售业发展高峰论坛”上，语惊四座，其对百货业的诸多观点引起了业内的广泛关注。不久前，她接受了本刊的专访。

探索新型业态

记者：目前百货业最重要，也是最引人关注的问题是利润变薄，仅以北京为例，就有很多商场经营状况不好，您认为改变这种现状的根本性措施应该是什么？

万文英：为什么都要做大的综合性商场呢？零售业应错位经营，发展新兴业态。内地现在缺的就是新业态。香港有专门经营化妆品的莎莎店，美国有很多专门的儿童用品商店，有专门卖办公用品的office shop，有女性用品商店，体育用品商店，这些商店不仅商品更加细分，而且从店堂布置到货品摆放都符合各自的目标顾客群。此外，国外还有主题商店，比如森林百货店，一进去就是森林的布置和氛围，还有专门的十元店、一元店等等，百货的业态和种类非常丰富。

记者：您刚才说的这些专业店，有的形式我们也有，比如十元店，比如专营化妆品的店，但是经营的不太好，原因是什么？

万文英：因为没有形成连锁规模，这种业态就得靠量来获胜。

记者：既然传统百货业明知道没有多少利润，为什么还是没有人去建立其他业态？

万文英：因为压力还不够大。

记者：随着传统百货压力的加大，新兴业态的不断引进，商品不断向专业店剥离，大型百货商店是否会逐渐消失？

万文英：不会。从世界上第一家百货商店在法国出现，已经几百年了，这期间出现了超市，出现了其他业态，但是很多百货店依然活得很好，并且与新的业态形成了互补，消费者依然对百货商店有需求。

记者：是您首先发现了奥特莱斯这种业态，并把它成功地移植到了北京，为什么要去冒险尝试一种成败未知的新业态？

万文英：2001年我去美国，我问我的朋友有没有美国的业态在中国没有的，他说有，我就让他带我去看看。三天内他带我参观了十几家美国的奥特莱斯，这样我就马上有一种意识，感觉到中国应该有这种业态，并且中国搞这种业态的时机已经成熟了。我觉得我们燕莎商城丢掉了一部分顾客群，这部分顾客群是非常喜欢名牌商品的，但是在经济实力上又达不到买全价名牌商品的实力，丢掉的这部分顾客群比燕莎商城现有的顾客群要大得多。而奥特莱斯恰好把燕莎丢掉的顾客群给捡回来了。

激烈的市场竞争使我一直在寻找一个新的突破口，而这个突破口又必须是寻找我们的消费群，这个消费群如果找对了，那么你的业态就会是成功的。所以，当我发现了奥特莱斯的时候，我觉得我们丢掉的消费群可以用一种业态来为他服务了、来满足他的消费需求了。

选址坚持原则

记者：您成功地为燕莎和奥特莱斯进行了选址，而现在很多商业店铺都是因为选址失误而经营不好，您认为商铺在选址时最值的注意的是什么？

万文英：现在的市场很大程度上被商业房地产所左右，不管需要不需要，房地产开发商盖房子的时候就已经把底商盖出来了，盖起来就得有商铺，如果这个地段不适合商铺开店，招商状况不好，开发商就会把底商的出售价格降得很低，诱使商户前来入驻。人气旺不旺房地产商是不管的。很多人进来了，发现不好经营，可是又摆脱不了，恶性循环。

这是没有规划的表现，导致几万平米的既成事实的商店摆在那里。由房地产商主导商业网点规划是不对的。房地产商在乎的是用底商这样的配套设施来吸引人买上面的房子，可是商场的经营者必须要考虑自己赚钱与否，考虑自己的定位。以前要新盖一个商场都是因为有需要，但现在是为了配套卖房子。

开展另类竞争

记者：价格战的主要原因是商场之间商品同质化严重，百货业也一直在说，要从产品上实现错位经营，但实际情况是国内产品种类太少，您怎么看待这个问题？

万文英：这种情况一要靠国外进口，不断引进国外的商品种类，此外更重要的还是靠国内生产厂商设计能力的提高。

从百货业自身来看，今后百货业的竞争是供应链的竞争，绝对不是服务的竞争。谁快一点就会取胜。此外，供货商和零售商的关系一定要配合好，消费群一定要吻合，定位一定要一致。一个好的商场要为消费者服务，必须要有好的商品，供货商也一样，必须与商场配合才有好的销路。

记者：您提到未来的竞争是供应链的竞争，那么商场如何与供货商进行配合？

万文英：零售企业从本质上说，它是连接供货商与消费者的桥梁，也就是“一手托两家”。如何使这个桥梁畅通无阻，使桥梁两端的客户达到满意，恐怕是商场服务体系运作的要点。俗话说“一个好汉三个帮”，我在燕莎商城时就提出，燕莎商城要靠三个朋友的鼎力支持，才能实现持续发展，这三个朋友就是：燕莎的顾客、燕莎的供应商和燕莎员工。

在商品消费供应链中，更需要一种融合，一种贯通。厂商合作、共谋发展是一种公平的市场大方向。我在燕莎宣布过一条铁的纪律：如果哪个供应商到我这里来告状说哪个部门拖欠货款，哪个部门的经理就地免职。供应商先盈利，商家后盈利。