蓝汛自我加速

CDN服务提供商蓝汛公司创始人王松是个潮人，小时候看美国电影《鸽子号》萌生了玩帆船的梦想，如今美梦成真，只要得空就去海上遨游；他还喜欢骑摩托，经常自己骑着心爱的哈雷摩托上班。

王松还是个资深艺术粉，少年时浸淫古典音乐，后来迷上音乐剧，尤其钟爱法国音乐剧。他自称“不务正业、兴趣广泛”，早年学计算机，后来又去外交学院学了三年法语，“最后法语都还给了老师，但法国艺术留下来了”。

“不务正业”的王松去年把公司总部搬到了北京著名的艺术区798，交通虽有些不便，但员工们津津乐道的是新环境的互联网范儿，比如赛过星巴克的咖啡、阳光健身房、读书角等等。

王松说，改变才刚刚开始。蓝汛2012年全年处于亏损状态，加上近两年股价一路下探跌至5美元，市值严重缩水。如果说CDN是给网络加速，那蓝汛本身也亟需一场全方位的“自我加速”。

CDN香港遇冷

蓝汛是CDN服务提供商，但什么是CDN，即便业内人士也未必都清楚。CDN全名内容分发网络（Content Delivery Network），通俗理解就是网站加速，可以解决跨运营商、跨地区、服务器负载能力过低、带宽过少导致的网站打开速度慢等问题。在中国，因为两大宽带运营商划地而治，导致互联互通不畅，CDN服务显得尤为必要。正如蓝汛的英文名ChinaCache一样，缓存技术（Cache）是实现CDN的主要技术手段。

王松说过一个细节，2010年蓝汛筹备上市时最先在香港路演，但是香港资本市场完全不懂CDN行业。一个新加坡投资者对王松说，“人家都讲2G、3G，你们蓝汛怎么好几百个G”。

“CDN是完完全全的技术服务，与普通消费者隔得很远。他们只能明白阿里巴巴是干嘛的，房地产是干嘛的。”王松说，香港路演基本上是在普及常识，“好不容易明白之后，又以传统行业的财务指标考核你。”

香港资本市场的不成熟最终让王松选择了美国纳斯达克上市。2010年距离美国最大的CDN公司Akamai上市已经过去11年，其股票一度涨至200美元一股，“比雅虎的泡沫还大”，因此美国资本市场对CDN早已熟稔，投资人抛给王松的是诸如“蓝汛跟Akamai有什么不同”、“中国CDN市场跟美国市场有什么不一样”等很专业细致的问题。

Akamai早早教育了美国投资人什么是CDN，这让蓝汛颇为沾光。蓝汛上市当天股价涨了97%，基本翻了一倍，也创下了纳斯达克3年以来当日最高涨幅的纪录，直到优酷年底上市时才打破了蓝汛的纪录。

蓝汛以及优酷上市打开了所有中国概念股2010年上市的窗口，那也是过去这十几年历史上窗口期最长的。一直到2011年的6月人人网上市之后，中国概念股便开始一路狂跌。

丝与高富帅

王松是幸运的。除了上市的波折之外，蓝汛15年的发展历程经历了太多坎坷，但每次总能柳暗花明。

据王松回忆，1998年创办蓝汛的时候还没有CDN这个概念，早期的生意是把美国卫星宽带接入系统引进中国卖给当时的中国电信。在ADSL没有普及之前，卫星可以提供400k/bps的下载速率，优势明显。但很快ADSL技术在中国大规模商用，卫星接入因为成本高、效率低而被市场淘汰。

后来王松发现，Cache技术2000年前后在美国很火，其原理和搜索很像，直觉告诉他利用Cache可以做一些类似互联网内容分发的事情。开始他只是卖Cache设备给电信运营商，但因为互联网的应用变化太快，运营商的网络没法使用，所以王松就想改变商业模式，由卖Cache设备变为提供Cache服务，这就是日后CDN服务的雏形。

商业模式的转变对蓝汛至关重要，在王松还不太了解Akamai以及CDN为何物时，蓝汛走上了和Akamai相似的发展道路。

2000年，蓝汛有了第一个真正意义上的客户新浪。新浪购买CDN服务的原因很简单，它要第一次全程网络直播悉尼奥运会，但那时新浪带宽小，技术能力也不够，所以只要中国队一拿金牌，网民蜂拥而至，服务器就瘫痪。王松笑称，那时候新浪的CTO严援朝“天天烧高香保佑中国队不再拿金牌”。

不过，新浪虽是互联网门户先驱，彼时也是名副其实的“丝”。蓝汛和新浪签订的服务费是每月20万元，但实际蓝汛能拿到的现金只有10万元，剩下的一半新浪拿广告位交换。这样的资源置换模式不光新浪在用，搜狐、阿里巴巴莫不如是。

从2000年到2003年，蓝汛最早的一批互联网客户获得了CDN服务，却没有给予蓝汛匹配的回报，加上Akamai股市泡沫破灭，这让蓝汛生存得颇为艰难，融资计划一度受挫。英特尔资本的一位投资人当面对王松说“你们这个没什么希望”。

幸运的是，移动梦网拯救了门户，靠着短彩信收入分成的聚沙成塔，门户们2003年后集体步入盈利轨道，蓝汛因此获得了喘息的机会。

让王松没料到的另外一个“高富帅”客户是商务部。政府网站在那时根本无人问津，但2001年商务部率先公布入世资料，由网站提供pdf文件下载，这直接导致文件公布当天网站瘫痪。王松说，在互联网处于发展低谷的时候，政府网站包括后来的新华网、人民网、中央电视台网站等“不欠钱”的客户，帮助蓝汛度过了互联网的寒冬。

2004年以后，蓝汛基本可以维持盈亏平衡，自给自足，这时的Akamai也重新抬头，CDN产业迅速发展。2005年蓝汛拿到了第一轮一千万美金的融资，投资方包括日本头号风险投资商JAFCO、英特尔资本以及爱立信的最大控股股东InvestorAB。有趣的是，还是英特尔资本的那位投资人，又对王松说“哎呦，你们活下来了”。

活下来的蓝汛在融资之后仍然活得跌跌撞撞，2008年金融危机、视频网站团购网站倒闭潮都让蓝汛赶上了。“关键经营资源基本掌握在少数几个电信运营商手里，公司缺乏向上议价能力，要缴给运营商的钱一分不能少。”王松分析。

危与机总是相伴而生。SP、游戏、电子商务、视频、团购、移动互联……中国互联网发展的15年，让王松悟出一个道理：一个能够持久存在的公司拼的不是一两次机会，而是公司的能力――在新的市场面前将机会转化为产品，并高标准高质量满足市场需求。

“移动+云+大数据”

王松很清楚蓝汛目前面临的双重困境：首先人们的上网方式逐渐改变，固网向移动网转移，固网加速需求萎缩；其次，带宽成本下降，大型互联网公司越来越倾向于自建CDN，原先意义上的稀缺资源变得富余。

蓝汛需要新动力获得足够的加速度前行。锤炼研发能力，构筑技术壁垒，同时在移动、云和大数据三个领域发力是王松给蓝汛加的“第一桶油”。

2011年蓝汛提出“内容感知网络”的口号。总裁张垦解释，所谓“内容感知”就是终端感知、网络感知和应用感知，从单一的固网解决方案向移动互联网倾斜。

“现在是把内容拉到离移动网比较近的地方，下一步还要把内容拉到基站上。”张垦说，实际上是建立分层缓存的架构，根据应用不同，分别缓存在终端、基站以及核心网，更有效地利用网络资源，提升用户体验。

7月31日，蓝汛与爱尔兰无线网络数据优化技术提供商Altobridge公司宣布确立战略合作伙伴关系，为新一代无线接入方式开发移动内容感知网络，新的方案可以在大型基站、小型基站及移动设备端提供缓存内容。Altobridge公司首席执行官Mike Fitzgerald称双方合作的解决方案“是其他厂商还不能提供的”。

因为CDN和数据中心、云计算有着天然的联系，蓝汛也适时推出了云服务，提供公有云和私有云产品。公有云主要提供云主机、云存储和带宽服务。私有云提供云计算平台的整体解决方案。2010年4月，蓝汛推出云服务平台CANS Cloud Extension（C3），为客户提供了弹性的计算资源池，可随时使用自助式服务，目前已有数百个客户使用。

做CDN 15年，蓝汛也积累了大量的数据管理经验。张垦介绍说蓝汛每天存储的数据量多达几十个TB，目前初步基于这些数据的日志（index）分析网络现状，蓝汛内部称为CCIndex平台。CCIndex平台的雏形起源于蓝汛与中国互联网络信息中心（CNNIC）展开的网络调查合作，从那时起蓝汛开始关注CDN网络的增值服务。

2010年，CCIndex平台正式组建，蓝汛全国的8个地方节点上共部署了1000多台服务器，这1000多台服务器共同构成了一个Hadoop集群，对每天流经节点所记录的几十个TB的访问数据以及网络间探测数据，进行清洗筛选，并最终形成报表。这些数据包括各地方运营商网络带宽、响应时间、服务内容、终端情况等内容。

作为蓝汛“内容感知网络”的重要组成部分，CCIndex平台不仅能够为其CDN用户提供具有针对性的定制化报告，帮助用户选择最适合自己的CDN节点，同时其还可以为其合理化部署网络，减少拥堵，并给出网络优化前后的对比结果。此外，这一平台还在对外向公众提供网络速度、网络流量以及网络舆情报告。

“经常有客户为选择哪个数据中心作为自己的核心数据中心而头痛，我们直接就可以拿出CCIndex的报告来，告诉用户哪个数据中心到你希望覆盖的地区和环境速度最快、网络波动性最优。”蓝汛副总裁傅亮说，“有的客户以前一直认为物理距离最近的数据中心是最快的，不过一看报告才发现，部署在异地或者是一个当地二级城市的数据中心，反而应该是他们的最佳选择。”

传统行业“新玩法”

王松给蓝汛加的“第二桶油”是调整组织架构，拓展新的市场空间。

“过去十几年我们的客户主要是互联网客户，但是从去年开始明显看到传统行业开始触网。”张垦举例说，比如以前是携程和艺龙卖机票，现在航空公司觉得网上票务应该自己做。

传统企业的互联网化，使得企业内部的管理系统比如ERP、OA也有了加速的需求，所以蓝汛也把解决方案从外部发展到内部，提供整体解决方案。“传统企业都是大的企业，比如银行、航空公司等。它可能开始起步低一些，但是以后的流量会很高。”张垦称。

在看到传统企业市场机会后，蓝汛快速调整了销售体系，在原有的互联网、运营商、政府、跨国公司销售单元外，增加了企业销售单元。企业销售团队主要聚焦八个垂直行业，比如金融、汽车、航空、奢侈品等。

不过，新的市场机会也带来了新的挑战。张垦说，过去互联网公司都知道带宽是什么概念，但是传统企业不懂。“如果销售人员直接讲带宽一兆多少钱，客户会觉得卖得很贵，他不懂什么是带宽，也不懂蓝汛卖的什么东西，因为不能量化。”

为此蓝汛内部讨论了很多具体的销售方案，最终得出的结论是从客户最直接的诉求出发。以航空公司为例，蓝汛给客户做过一个比较：假如同时有三千人上网，可能有三分之一的人因为网络速度特别慢就走了，到携程或者艺龙去订票。但如果购买了蓝汛的服务，一万个人可以享受同样的网络质量体验，那这一万个人同时买票都有可能。

“我们得改变，我们得理解客户的业务模式，然后说到他的痛点，能够给他解决问题。”张垦说。

王松给蓝汛加的“第三桶油”不太直观，但对管理者而言更为重要，用他自己的话说是“提升公司内部管理能力”。蓝汛2012年营收入已达8亿多元，王松设定的目标是蓝汛未来成为一家百亿体量的公司，内部管理的重要性就尤为突显。

张垦是王松从爱立信请来的高管，在蓝汛从CTO做起，最近升为总裁。王松说，他看中爱立信在产品研发和管理方面的能力，希望张垦能够给蓝汛带来改观。

王松也很佩服华为任正非，津津乐道华为十年前从IBM引入的流程管理体系。蓝汛也从华为聘请了不少人，王松觉得这些人的身上带着明显的华为烙印――公司内部有一套机制保证创新能够被转化到市场中，这方面华为是所有公司的典范。

向大公司学经典管理哲学，“潮人”王松其实并不那么潮，甚至有点传统，就如他所钟爱的法国音乐剧一样，那是一个人或者一个公司成长中最有力量的源泉。