创始人与投资人再次翻脸 雷士照明两天王隔空对轰

一个是雷士照明的“生父”，一个形同“养父”，两方同一时间举行炮轰对方的新闻会，寻求舆论主导权。但是，在一些关键细节，双方的说词让人难辨真假。

8月11日，雷士照明董事长王冬雷和创始人吴长江分别在北京和重庆召开新闻会，双方都在指责对方要掏空公司，以及在公司内部对异己人士动用武力。同时，吴长江指称王冬雷不遵守两个人之间的协议，王冬雷则在录音证据的配合下，爆料吴长江欠下4亿赌债，光是每月偿还的赌债利息就有上千万。吴长江则全面否认了有关赌债的说法。

据媒体报道，在3天前，雷士照明曾经召开过一次董事会，但在会议期间，王冬雷竟然带领数十人员到吴长江办公室发生冲突。到了当日晚间，雷士照明董事会公告，称已通过决议罢免吴长江首席执行官的职务，并罢免了另外三名副总裁。

根据双方8月11日的互相指责来看，对峙还在继续。王冬雷称，接收重庆总部受到阻碍，只接收了一半，但目前吴长江动用几十人把新任管理人员赶出了总部。他还表示，雷士照明重庆万州工厂在接收以后，也遭到不明身份的人冲击。

吴长江8月10日晚告诉记者，目前公司还掌控在吴长江的手中，被罢免的副总裁还在上班。8月11日，雷士照明停牌。

与股东三次反目

吴长江纵横江湖数十载，可谓久经沙场，如今第三次遭遇受迫脱离一手创建的雷士照明。从有关报道来看，吴长江一直认为，自己才是带好雷士照明的不二人选，一个能为公司创造利润的人，因此，他搞不懂为什么投资者不能理解他、包容他。

据本刊记者了解，雷士照明的第一次内斗发生在2005年，本是单一最大股东、担任董事长的吴长江被另外2位股东联手逼他下课，最后原本要退股的吴长江获得各路渠道商支持，才最终力挽狂澜，出局者变成另2位股东。

当时，吴长江完全控股雷士照明，但是，买断股权的费用几乎让雷士照明资金枯竭，吴长江因此走上对外引资的道路，先后引入了亚盛投资、软银赛富、高盛和施耐德，在此期间，吴长江交出了第一大股东的位置，雷士照明经历了快速发展，并于2010年登陆港交所。

随着股权的逐步稀释，吴长江的话语权随之削弱，第二次被“逼宫”的日子来临。2012年夏天，阎焱取代吴长江出任雷士照明董事长，施耐德方面人士出任CEO。随后，吴长江与阎焱的矛盾公开化。

2012年12月，王冬雷旗下的德豪润达斥资16.5亿港元收购吴长江手中雷士照明的股权，成为公司第一大股东。此间，吴长江亦通过认购股权，成为德豪润达的主要股东之一。

在德豪润达的支持下，吴长江重返雷士照明董事会和管理层。有媒体当时报道称，王冬雷曾大赞吴长江能力超强，他本人与吴长江更是一见如故，相见恨晚，称一定会支持吴长江重返雷士照明。

吴长江则在一次新产品会上多次向媒体表示，德豪润达的技术实力让他很吃惊。吴长江曾说：“王冬雷很有魄力，可以说他是个疯子，我本人也是个疯子，两个疯子携手，一定能做大事业。”

相互吹捧的话语言犹在耳，昔日盟友却在今天恶语相向。此时，吴长江在雷士照明的股权也已经降至2.54%。

露出资本的爪牙

有分析人士指出，当初与王冬雷联手，除了压制赛富和施耐德之外，吴长江还有其他考量，他一直想让雷士照明打通产业链上下游，而德豪润达正是做芯片研发的上游企业。

与此同时，王冬雷也对雷士照明一见钟情。一位照明行业资深人士就认为，王冬雷处于并不赚钱的LED产业链上游，必须向下游垂直整合，正好雷士照明既做产品，又有渠道优势。

正如“相爱易，相处难”，曾经达成过共识的吴、王二人很快心生间隙。僵持之下，雷士照明形成的是“二龙治水”的格局，上市公司董事会由王冬雷控制，而雷士照明的大陆公司，则是吴长江说了算。

“吴长江和王冬雷的问题性质，与两年前吴长江和阎焱的问题性质有所不同，吴与阎当时是产业和资本的问题，合不来可以分开；但是吴与王是产业链上下游关系，都想整合产业链，想做中国LED的龙头，这是非此即彼，你死我活的斗争。”投资银行家王世渝表示。

一位资本界人士指出，矛盾的根源是双方代表的利益立场不同，此外，一方面，创始人感情上无法接受投资人干涉自己一手建立的企业；另一方面，投资人在维护自身权利时会露出“资本的爪牙”，将矛盾激化。

值得注意的是，王冬雷在北京的新闻会上，连用数个“为什么”表示自己的困惑，“为什么在法治国家，一个简单的法律问题，却难以执行”。而在吴长江的观点里，他希望中国的资本、资本家能理解创业者、创始者他们的艰辛，“我跟你讲，条例任何公司都有，人情在有些事情上要兼顾，这是中国的现状，是中国在目前的国情。”

有业内人士向《IT时代周刊》表示，吴长江控制着多家公司，并依靠这些关联公司与雷士照明的业务往来捞取巨额利润。但经过上一轮换股之后，德豪润达持有雷士照明的股权比例已经占到27.10%，而吴长江只占有2.54%。德豪润达掌握公司控制权后，下一步就是要整合吴长江的一班渠道商，这必然影响到吴长江的个人利益。

据称，德豪润达的优势在于构建起了从芯片到封装再到终端销售的完整LED产业链，目前德豪润达自有渠道大部分已经完成和雷士照明的渠道整合，如果此时失去雷士照明的销售渠道，将会对德豪润达的市场计划造成很大损失。

创始人之惑

无论是2012年吴长江与阎焱的“雷士风波”，还是如今雷士照明与德豪润达的冲突，其折射出的是，雷士照明虽已是上市的公司，但其骨子里依然是民营企业家自己的王国。

在中国民营企业中，类似“雷士风波”这样的例子并非孤立案件，当年俏江南与鼎晖创投曾被认为是天作之合，不过，后来却被俏江南创始人张兰视为是俏江南最大的失误。

鼎晖和张兰间存在“根深蒂固的冲突”，张兰是做实业出身，恨不得一分钱掰做两分钱用，而鼎晖是在投资，要求成倍的回报，彼此思维方式和价值观决定，只能双方互相迁就。

另一个典型案例是，曾是国美董事局主席的陈晓，在引入贝恩资本后，联手对方向国美集团创始人黄光裕家族夺权，最终陈晓出局，贝恩资本被挤出国美但获得高额回报，国美则损失惨重。

如今雷士照明在不到一年时间里又发生创始人与资本方的矛盾，可以被看做是一个经典的案例，反映出的是中国民营企业在发展过程中在公司治理中的挑战。

有分析人士就此指出，如何摆脱企业权力的非正常化争夺，让投资人进入一家企业时如何理清公司治理架构，投资者怎么约束创始人等问题，都是中国民营企业发展的难题。

一位投资人对本刊记者表示，在中国一类是财务投资者，一类是产业资本。财务投资者比较弱势，给钱后基本是创始人控制企业，拥有绝对话语权；产业投资对所投企业拥有较大的股权比例，所投企业受产业资本控制，产业资本还能向所投企业派驻高管甚至是CEO。

上述人士指出，很多时候创业者和投资方之间是委托的关系，投资方委托CEO管理公司，多数时候股份和话语权有直接关系。这套西方规则运营几百年，行之有效，但中国的民营企业在引入过程中往往是模仿了外形，却丢了内核，企业家打内心就从来没有接受。

这带来的后果是，中国的民营企业很多时候更讲究江湖文化，靠拉帮结派，当投资方面临雷士照明这种问题时就变得棘手，撤换CEO并将公司彻底洗牌，公司会元气大伤，维持现状则是纵容违规甚至违法行为。相对来说，西方治理规则在人情方面淡薄，生硬，但更有效果。

“中国一些民营企业主要依靠自己传统的经验去管理。”这名投资人说，要解决这个问题，需有更多接受更良好教育，有更高文化的企业家传承，某种程度上，互联网企业家更国际化。

风险投资人钱学锋则指出，中国的企业还是太过于强调是谁的公司，很多方面规则不严，如创维创始人黄宏生作为香港上市公司的负责人，又是大股东，违反相关法律被查出来在香港坐牢，类似吴长江这种民营企业，只是作为小股东，可能更会涉及香港和内地法律的问题。