沃尔玛在中国市场面临的困境与应对策略的思考

【摘要】

沃尔玛起初刚进入中国时期凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的国际市场营销经验的积累，促使沃尔玛在中国零售业市场迅速走强，抢占了内资零售业的巨大市场份额。然而近几年随着我国电子商务持续快速增长，实体经济的市场份额被抢占，沃尔玛在中国的市场份额也呈现了一定的下降趋势。通过对沃尔玛在电子商务冲击下的发展现状，分析沃尔玛在中国市场面临的困难，进而对沃尔玛在中国市场发展的困境进行思考。

【关键词】

沃尔玛；电子商务；困境；应对策略的思考

一、沃尔玛中国市场的概况

沃尔玛公司（WalMart Stores，Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过19年在中国的发展，已拥有超过10万名员工。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2015年3月31日，已经在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的165个城市开设了412家商场、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。

沃尔玛随着去年底山姆会员店全面升级自由品牌“会员优品”（Member’s Mark）以来，越来越多的来自全国和全球顶级产地的商品进入了会员的生活。今年，山姆会员店已新增70个自有品牌商品，鲜食品类就达到40个，预计今年自有品牌销售额将翻一番。山姆会员店首席采购官孟非凡（Neil Maffey）表示：“会员优品的所有商品都是优中选优，通过在全球优质产地选择顶级原材料、改进制作工艺、严格管理品质控制流程等方式确保商品的高品质。或许这样的商品不是所有消费者都会购买，我们不是一般的大卖场，我们需要对会员负责，对品质生活有追求的目标会员会懂得其中的价值。同时我们关注全球热销的好商品，通过高效的全球供应链管理和成本控制，以更具竞争力的价格引入会员店。”

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近7000家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。20142016年，沃尔玛在将加速在中国的发展，新设110个新址，包括商场及配送中心。加大新兴市场的发展，新创造19，000个工作机会，以更好地在中国城镇化进程中新兴的消费群体。这些新举措将把沃尔玛中国带入新的发展阶段。公司将进一步强化企业文化，夯实各项基础工作，加强食品安全监管，强化价格优势，强调合规，提升员工队伍建设，并将继续专注于经营好每一家店，为顾客提供优质的商品和服务，实现沃尔玛在中国业务的可持续发展。

二、电子商务对中国零售市场的冲击

随着生活条件的提高、互联网的普及，电子商务得到了迅速的发展。电子商务以极大的便利性、低成本带来的低价，争取到了以青年消费者为主体的大量客户的青睐。以天猫、京东商城、亚马逊为代表的网络零售商成功地从包括沃尔玛在内的传统实体零售企业手中夺取了大量的市场份额。

在2014中国（北京）电子商务大会上，商务部《中国电子商务发展报告（2013）》指出，2013年我国电子商务持续快速增长，交易额突破10万亿元人民币，同比增长26.8%；网络零售额超过1.85万亿元人民币，同比增长41.2%。相当于社会消费品零售总额的7.8%。2014年电商所占的我国社会商品零售总额8%。电子商务的迅速发展一方面激发了消费欲望，创造了新的消费需求和经济增长点，另一方面也对传统实体经济产生了挤出效应。

与电子商务迅速发展形成鲜明对比的是实体经济的发展受到了较大的冲击。这一点在零售行业特为尤甚，根据中华全国商业信息中心对全国50家重点大型零售企业的统计，商品销售额同比下降0.7%，与2013年全年的增速差距为10.2个百分点，全年12个月中有7个月的零售额同比呈现负增长，全年累计销售额同比下降的企业数为38家，较上年增加了23家；门店数相比上年减少了11.6%，降幅相比上年提高了5.5个百分点。2012年之前，沃尔玛在华每年平均的开店速度是50家左右，但从2013年开始，该速度已经降至3年新开100家门店。2013年，沃尔玛在华关店14家，2014年沃尔玛在华关闭门店16家。

网络零售的出现和发展从根本上对实体零售的形式产生了挑战。实体零售不再是零售的唯一形式。传统零售企业如何面对这场危机，如何发展，对于企业、行业来说都是个重要的问题。就目前看来，多数企业正往线上靠拢，也有企业采取强化购物体验的新思路。沃尔玛能否走好这步棋，对于其在整个中国市场的长期表现都将有着至关重要的影响。

三、沃尔玛在中国市场面临的困境

（一）外部困境

沃尔玛在中国市场受挫的原因不仅出在其自身，也受外部因素的限制。对沃尔玛不利的外部因素主要有：中国市场环境与美国市场环境的差异、电子商务的兴起带来的冲击以及其他零售企业的竞争。

1、中国市场环境不同于美国市场环境

中国自改革开放以来经济迅速发展，人民生活水平、消费水平都有很大提高。但中国作为一个发展中国家，与欧美诸发达国家之间仍存在较大的差异，这些差异在消费者身上的体现即是消费习惯、消费方式、消费观念的差异。所以尽管中国消费者的购买力与美国消费者的购买力差距并不大，但二者最终的消费行为方式最终会有较大的差异。而沃尔玛并没有很好的把握住这些差异，这是导致其失利的一大因素。

在美国沃尔玛主要的目标客户是广大中、低消费者。为了降低成本美国沃尔玛门店的选址多于建店费用较低的郊外。美国私家汽车普及率较高，且美国消费者偏好低频率地大宗购物，所以在周末消费者驾车去郊区的沃尔玛超市进行大批量的采购是常态。沃尔玛主打的“天天低价”“为顾客节省每一分钱”的经营模式、理念赢得了大量对价格敏感度较高的中底消费者的忠诚度。而在中国，沃尔玛多建于大都市，其全球零售第一的金字招牌无形之中拔高了其定位。故吸引了大量高、中收入消费者的光顾。这些消费者对于价格的敏感度不高，低价策略并不能像在美国市场那样发挥巨大的作用。同时，中国城市人口密度高、商圈分布密集且汽车普及率远不及美国，消费者更多偏向少量多频次的购买方式，此外对于很多中国消费者来说，购物除了满足生活物质需要以外还具有休闲娱乐的作用。

除了消费者因素上的差异。中国市场的政策因素也与美国有很大差异。中国特色的社会主义市场经济在本质上与美国资本主义市场经济存在着差异，中国的社会体制与美国也不同。

2、竞争对手的发展

尽管实体零售如今的发展受到诸多因素制约，但是这仍是一个充满活力的行业。在中国市场上，沃尔玛的暗淡表现并不能代表所有企业。与之相反，部分企业表现出良好的发展势头。在2014年实体零售一片萧条之下，大润发所属的高鑫零售（欧尚+大润发+飞牛网）去年营业额按年上升6.6%至918.55亿元，毛利上升12.8%至209.98亿元，毛利率增加1.3%至22.9%。2014年五月，华润万家正式收购Tesco乐购中国区业务，乐购中国区130多家门店统一更名为“华润万家”。虽然收购伊始乐购被指拖累了华润万家的业绩，但是融合了乐购的资源的华润万家在完成整合后的发展潜力值得瞩目。

面对电商的冲击，许多零售企业采取了发展线上业务的应对策略。这一点上沃尔玛的作为即收购一号店网上超市，但是收购之后二者的协同不足制约了共同的发展。而沃尔玛的竞争对手大润发则表现的更为出彩，其投资创办的电商平台飞牛网自2014年1月正式对外营业后表现令人瞩目。至2014年年底，飞牛网注册会员已达到200万，自营商品项数近20万SKU（库存量单位），并且还在持续快速扩充中。开局之年飞牛网的销售额就超过了2亿元。华润万家与乐购的门店合并后也于2014年12月抛出其关于电商的计划―e万家。在e万家的运营中华润万家首次尝试“生鲜合伙人”制度，希望通过与生鲜员工做合伙人的方式，来提升商场员工的积极性与绩效表现，并与员工分享超额业绩带来的经济回报，互相提升，实现双赢。

（二）内部困境

1、物流系统，难降成本

沃尔玛自1996年进入中国，到目前为止在华开设了412多家商场，9家配送中心和11家鲜食配送中心。沃尔玛一直坚持物流供应链管理密集开店的原则，就是说围绕一个区域性配送中心密集建店。沃尔玛还是沿用在美国的“供应商―配送中心―商店”的配送模式，然而“统一配送”在中国并没有像美国那样有效降低物流成本，保持垄断优势。由于中国地域广阔，门店少，距离远，太过分散，很难发挥物流优势。例如北京宣武区附近一家商品供应商的货进到宣武的沃尔玛店，需要先向沃尔玛总部申请，得到批准后，再将货物运到沃尔玛天津物流在中心，再由天津发往北京宣武门店。不仅耗费时间精力，增加物流成本，也大大影响了物流的高效运转。一个配送中心耗资巨大，在美国，一家配送中心可以辐射上百家商场，真正达到降低配送成本，确保价格优势。但是在中国，9家配送中心辐射412家商场，半闲置状态的配送中心无疑增加了物流成本。2013年11月18日投入运营的沈阳配送中心，服务范围主要覆盖东北三省及内蒙古共计28家门店。中国国内的网络环境使大多数供应商没有完全实现业务活动的信息化与数据化，以及沃尔玛的卫星通讯系统在中国无法使用，沃尔玛的供应链系统及配送管理仍需完善。

2、信息系统，难显优势

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。

3、本土化，屡遭忽视

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。沃尔玛在华的管理层没有实权，这也是老对手家乐福优于它的地方。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。沃尔玛中国市场实行高度集权的连锁经营模式。高度规范化和标准化管理虽然使流程标准化，但员工必须严格按规定办事，发挥空间不大，对于新人才的晋升也不合理。同行零售业评价沃尔玛是：“管理严禁，但机制不够灵活”。例如2013年12月沃尔玛洛阳景华路分店停止营业的一个重要原因就是它的自主管理权限比较小，反应机制慢，不能及时作出灵活的调整。高层管理者无暇顾及单个门店，管理机制僵化不灵活。其决策层多是美国人，总监以上级别的高层管理人员多是香港、新加坡人，上下级沟通并不理想，不能做到快速高效的指令传达。沃尔玛全球总裁兼首席执行官Lee.cott曾说过：沃尔玛在中国发展中最大的困难就是缺乏懂得商业管理，并了解中国消费文化的本地化管理人才。沃尔玛在人事布局和分权集权方面还需要下功夫调整。

4、战略布局不当

沃尔玛在2009年，一改低调作风，急剧扩张。2009年开店53家，2010年开店44家，2011年开店43家。陈耀昌时代以开店来拉动规模效应的野蛮扩张留下了严重的“后遗症”。快速扩张首先带来管理上的漏洞，监管不力导致质量打折扣。2011年的重庆“绿色猪肉案件”给沃尔玛的信誉带来了极大的负面影响。一味痴迷覆盖而不是以效益最大化为中心的扩张只能导致经营不善每年亏损。而且2009～2011年建店放弃早期郊区化模式，向繁华地区发展。湖南常德店在2014年3月19日停止营业。常德店所在的步行街商圈1.5平方公里内的超市大卖场包括大润发、新一佳、梅尼、人人乐、家润多等诸多品牌，负一楼经营的位置劣势使沃尔玛败走常德。随后走马上任的高福澜不得不进行商业调整，仅2014年3月就关闭6家门店，其调整力度可见一斑。关店同时优化一二线城市门店，更多地在三四线城市布局。三四线城市表面看起来对大型超市有需求，而一旦零售企业渠道过于下沉，物流半径过大，成本过高，零售中心便很难产生经济效益。2015拟开30家门店，未来三年在华欲开115家门店。在中国零售业普遍收缩的背景下，关店止损与新一轮“扩张”是沃尔玛面对的一个很大的挑战。

当下，实体零售业正在饱受威胁，大部分零售企业纷纷收缩实体阵地，用工和面积双双下滑。然而，正是在实体零售的收缩转折期，全球最大零售企业沃尔玛却意外地抛出了“扩张计划”。尽管这已不是第一次在中国抛出“扩张计划”，但至少在2013年至今的两年多时间里，沃尔玛并未表现出对大规模扩张的兴趣。数据显示，相对于2013年底，沃尔玛在华门店406家的总数，目前其在全国合计仅有412家门店。而即便沃尔玛采取了在关闭老店的同时开设新店，2014年，其门店新增量亦不足7%。“谨慎”过后，如今，沃尔玛再度推出了“扩张计划”，足见其对中国市场的重视。不过，业界却对此颇有微词，认为此时大规模扩张略显激进。日前，沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦公开表示，2015年，沃尔玛计划在中国新开约30家门店，在未来三年内沃尔玛将增设约115家门店。其中，山姆会员商店是投资发展的重点，三年内将在中国新设7家门店。与此同时，日前，沃尔玛已斥资6亿元对90多家门店进行了升级改造，今年还将追加投入近4亿元。按照沃尔玛2015年拟开30家门店，未来三年在华新开115家门店计算，2016年2017年，其每年平均要新开约40家门店。该扩张计划在中国零售业普遍收缩的背景下一经抛出，立即引发了热议。公开资料显示，2014年前11个月，全国实体零售业门店用工量首次出现了下降（降幅0.3%），经营面积也下滑了2.3%。与此同时，全国主要零售企业关店量也创出历史新高，共计关闭201家。对此，沃尔玛中国在其给予记者的书面采访回复中写到，2015年，沃尔玛中国提出“全速前进”的发展目标，是沃尔玛对中国市场重视的表现。

董明伦也曾表示，沃尔玛扩张路线明晰，公司将继续在上海、深圳、长沙、武汉等一、二线城市开设更多门店，进一步强化在成熟市场的发展与渗透；另一方面，沃尔玛将进一步加大对新兴城市和逐步城市化的新城镇的开拓。不过，在产业经济观察家梁振鹏看来，“目前中国一、二级市场受电子商务冲击很大，新城镇表面看起来对大型超市有需求，而一旦零售企业渠道过于下沉，物流半径过大，成本过高，零售中心便很难产生经济效益。零售企业真正能够盈利的门店，主要还是聚焦在一、二级市场。在乡镇地区，大卖场无法发挥规模效益和物流基地的辐射效益”。

今年2月沃尔玛披露的数据显示，截至1月31日的财季中，其在华净销售额下降了0.7%，可比同店销售额也减少了2.3%。为此，除了增开新店提升销售额之外，这家全球最大的零售商还将关闭一些表现欠佳的分店，但未透露具体数量。截至今年1月底，中国有411家沃尔玛连锁店。此外，沃尔玛还将继续对现有门店进行升级改造，预计2015年会投入超过3.7亿元，涉及的门店量超过50家。

5、与1号店的融合不理想

2012年10月26日沃尔玛正式宣布控股1号店，持股比例51%，成为1号店的最大股东。但是3年来，沃尔玛与1号店的融合可以说是不尽如人意。1号店销售沃尔玛自有品牌的商品约400多个SKU，相比于沃尔玛所销售的几百万个SKU来说实在是太少。来自沃尔玛内部工作人员也告诉记者，“目前沃尔玛与1号店之间，在供应链上有协同，但只是非常小的一部分。”杜岩宏在接受记者采访时指出，1号店与沃尔玛之间的协同效应显然没有很好地发挥出来。虽然沃尔玛控股1号店，但是1号店基本上是独立于沃尔玛之外来发展业务，同时沃尔玛电商业务也没有得到有效的开展。1号店与沃尔玛的合作更多体现在商品采购、物流方面，1号店虽然使用沃尔玛的直采商品，但是采用的商品较少，双方之间合作均有保留。加强对1号店的整合是沃尔玛发展电商的势在必行之举。

事实上，沃尔玛控股1号店后拓展并不顺利。由于商务部限制性条款，归属于沃尔玛的1号店只有自营业务的运营权，而第三方平台业务被整合为“1号商城”，剥离至上海传绩电商有限公司独立运营。直到上海自贸区的建立，沃尔玛才重新夺回了第三方平台业务的控制。在自贸区注册的纽海电商成为1号店网站新的经营主体。但根据中国连锁协会百强榜的估值，2014年1号店销售额在180亿元左右，与千亿级的天猫、京东等对手相距甚远，不仅没有给沃尔玛在华电商领域争得相应的江湖地位，还错失了中国实体零售企业O2O发展的先发优势。目前，1号店与沃尔玛协同效益尚未发挥出来，1号店曾借助沃尔玛物流基地扩张，但其在中国零售市场表现不佳。”沃尔玛显然还没有摸清楚中国电商市场的规律，以至于在于中国电商竞争中水土不服。同时，目前1号店仅仅能够辐射我国少数东部城市，这意味着沃尔玛对电子商务领域的投入还远远不够。

今年初，以CTO韩军为首的1号店老臣相继离职。之后，该公司内部人士甚至向南都记者报料称，沃尔玛可能考虑卖掉1号店。“五一”前夕，1号店联合创始人于刚将要离职的消息再次甚嚣尘上，种种传闻难免让1号店陷入水深火热。对此，董明伦的这次访华行动似乎让所有揣测尘埃落定。“目前1号店可提供的商品种类已从2011年的1.8万种增至2014年底的800万种。我们对1号店的投资感到满意，相信继续跟1号店共同合作，来取得更大的成绩。”据悉，采访第二天，董明伦到访1号店，于刚的陪同亮相，也破解了此前的离职传闻。

四、沃尔玛近期的战略变动

（一）加强与本土供应商的联系

一直以来，沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，与供应商之间的紧密合作不仅能带来更多根据顾客需求开发的优质商品，同时也帮助供应商更好地把握消费趋势与市场先机，生产与销售规模提高了，最终通过规模效应降低成本，从而给顾客带来更多实惠，实现沃尔玛、供应商与顾客的共赢。Advantage零供关系行业调研中国区的《2015年Advantage零供关系行业调研报告》显示，沃尔玛在中国24家大型零售商中排名第一，被评为“2015年供应商最满意的连锁实体零售商”，这是沃尔玛连续4年在调研中获此殊荣。同时，据全球顶尖零售咨询公司Kantar Retail的2014年零供调研报告，沃尔玛在供应商心目中的综合排名也是连续两年蝉联第一。部分参与调研的供应商表示，“沃尔玛在供应链优化方面采取了很好的行动，通过集中管理、取消不合格的分销商以及建立大型配送中心等措施，实现了高效的直接配送机制。”还有供应商认为，“沃尔玛与供应商通过联合商业计划建立长期合作伙伴关系，并以开放的心态与供应商分享共同发展的机会。”

（二）勇于承认错误，加强食品安全控制

身陷“肉馅门”风波中的沃尔玛抛出了新开30家门店的年度计划。在刚刚举行的沃尔玛2015年新年准备会议上，沃尔玛中国总裁兼首席执行官柯俊贤表示，去年销售利润双增长，今年的发展目标是开设30家新店，这与去年的目标基本持平。不过，去年沃尔玛仅实现25家店开业，其中一家为山姆会员店。

柯俊贤将2015年的发展定义为“全速发展”，新开约30家门店，另外还将投入超过3.7亿元用于约50家门店的升级改造。一方面，沃尔玛将进一步加大新兴城市的发展与开拓，希望抓住中国城镇化进程中新兴的消费群体，这也意味着沃尔玛的30家门店将进入到这些新兴的三四线城市；另一方面，更加关注门店设计、商品陈列，加大新商品的采购力度，扩大进口商品和自由品牌的商品种类，以达到对消费者3F即新鲜（Fresh）、快速（Fast）和友好（Friendly）的服务。不过，最近的“沃尔玛变味儿肉绞成馅出售”一事让沃尔玛食品安全压力倍增。为此，沃尔玛对卖场产品采取了新的安全措施，越来越多蔬菜、肉类和熟食将采用预包装。

（三）与支付宝合作，进入快捷支付时代

2015年5月13日下午消息，商超巨头沃尔玛日前宣布与支付宝达成合作，其深圳的25家门店率先开始支持支付宝付款。据了解，沃尔玛全国其他门店未来将陆续接入支付宝。即日起，用户在沃尔玛购物结账时，只需出示自己的支付宝付款码，收银员通过条码枪扫扫描就可完成付款，整个过程大约3秒。5月20日起，支付宝和沃尔玛还将开展为期至少2个月的优惠活动，支付宝用户首次体验将享受最高15元优惠。沃尔玛表示，移动支付是打造O2O零售体验的重要一环，越来越多的顾客喜欢用移动支付，沃尔玛与支付宝的合作将满足这些用户对于移动支付的需求。据了解，除了基础的支付接入外，沃尔玛与支付宝还将在大数据运营、会员管理、O2O运营等方面展开合作。支付宝的大数据能力和O2O解决方案，能够帮助沃尔玛实现更科学的数据化运营和客户管理，降低运营成本，提升运营效率。例如：支付宝提供了大数据分析，商家可以按照不同人群的行为偏好、消费偏好、生活半径、信用等级等情况，再来制定商业决策。

（四）明确自身远大目标，加强与中国政府联系，听取政府意见

沃尔玛将会不断的发展，但是目标不是成为中国“规模最大”的零售商，而是成为“最受信赖”的零售商。其中食品安全显然对于中国老百姓非常重要，对沃尔玛来说也是一样。近期美国总部接待了一些来访的中国商务部官员，讨论了食品安全问题，特别关注了生鲜供应链和果蔬产品。比如，针对生鲜商品，需要设立单独的、正确的标准，并与农场和农民保持良好的关系。当商品进入供应链时，需要确保商品的新鲜和品质；当商品送达门店时，一定要快速，并且保证全程都是冷链配送，以确保商品的品质和安全。要做到这些，就需要非常精确地把握每一个细节，确保每一天、每一个细节都执行到位，这是沃尔玛食品安全工作的重点之一。生鲜市场的确有很多挑战，这也是为什么沃尔玛会持续不断提升食品安全管理，包括引进全球的高新技术提升门店的食品安全管理和监控能力。食品安全管理也带来了许多机遇。如果沃尔玛能够把业务做好并将我们与其它零售商的服务做到差异化，比如，对供应链的投资就提升了对商品质量的掌控。当然，企业经营总是会有问题发生的风险，需要不断学习和改进，最终赢得顾客的信任。

（五）省心新鲜100%退款

对许多市民来说，鲜食商品的质量是他们选择到门店购物的一个重要原因。从2015年4月29日开始，沃尔玛进一步提升对顾客鲜食质量保证的承诺，将“省心新鲜100%退款”服务推广至辽宁、上海、湖北、湖南、江西、四川和重庆等全国多个地区。顾客在上述省市的近270家门店购买了鲜食商品，有任何不满意，均可于购买后14天内，凭小票或沃尔玛磅称标签进行退款。对于所有退货商品，沃尔玛将及时销毁，杜绝再次售卖。这是沃尔玛不断提升商品质量管控的一个自然结果，同时也是中国零售行业的一项创新服务。

（六）188元免邮的沃尔玛O2O平台

作为全球最大的卖场，沃尔玛终于推出自有O2O服务平台“速购”，补足在全渠道上的重要一环。速购包括移动端的“沃尔玛APP”、门店自提的“速购服务中心”，前期借由深圳23家门店覆盖全市，购物满188元，由门店免配送费，顾客也可以选择上门自提。

五、应对策略的思考

（一）在自身里寻求变革

沃尔玛当初进入中国市场能快速扩张并成为香饽饽是有历史特定的原因的，而当今面对电商的冲击国内零售商的崛起，沃尔玛萎靡不振同样是有许多原因的，庞然大而繁的零售体系存在的问题更显得突出。

第一，在目前变化极快的中国市场，沃尔玛再也不能拿出复制一贯的经营模式和文化理念了，唯有彻底改革管理机制树立符合中国市场的文化理念，总部下放权力而不与其他国家的门店等同经营，才有可能真正的做到本土化。唯有快速本土化，才有可能在竞争激烈的市场生存得更好。

第二，在一、二线城市的原有店面优化管理，毅然决然关掉亏损的老店，众多大型综合超市拥挤占领市场区域，尽可能实现内部的优势联动，夯实传统优势。新开的店选址更加严苛精确，发展社区店与山姆会员店，强调便利和快捷，以深度服务把握消费者。另一方面就是三四线城市的下沉，抓住快速崛起的消费力，迅速布局，扩展到以往没有涉及但具有新兴力量的范围，同时也需要考虑到物流成本问题。

第三，线下实体店的转型和变革，实体店对比电商，最大的优势在于即时直观的消费体验。实体店的转型重心就放在体验式消费上。体验式消费的转型包含两个方面：商品和服务。商品内容上的变革突出一个体验性和差异化。具体举措包括以下三点：扩大生鲜区，强化买手团队；设立中央工厂，开发自有商品，发展自有品牌；扩大即食区。

（二）大力发展电商业务

虽然沃尔玛通过收购控股1号店成功进军电商市场，对于实力雄厚的沃尔玛实现战略性的关键一步，通过收购控股1号店快速的进击，节省了布局不少的时间和精力。但控股1号店的沃尔玛并没有做出相应的变革，1号店是国内市场第一个电商超市，然而到现在受到京东、天猫甚至崛起的苏宁易购挤兑到二线行列。大力发展电商业务必然是个大趋势，也符合沃尔玛在中国发展电子商务的战略。但自从沃尔玛控股1号店后并没有将精力放在这上面，1号店的情况反而是发展缓慢困境重重。如何大力发展电商业务已成为了沃尔玛的当务之急。1号店需要在供应链、仓储、物流和自有品牌商品等多方面展开合作，并由沿海往内地快速布局。

最新数据显示，1号店目前拥有注册用户接近9000万，其中移动注册用户超过3600万。而随着业务的快速成长以及效率的大幅提升，2015年第一季度，1号店的亏损率降至成立以来的最低水平。通过对1号店的投资，让沃尔玛有机会快速地进入中国的电商市场，并且在中国测试一些创新的解决方案。随着时间的推移，1号店的业务模式需有不断的变化，沃尔玛应有一个长远的视角。

（三）实现电商业务与传统商业模式相结合

借助控股1号店，是沃尔玛与时代对接的关键一步，利用在国内线下业务的优势，打造沃尔玛的线上业务，也迎合了沃尔玛的全球布局。成功控股1号店只是开始，利用1号店撬动中国电商市场才是关键。沃尔玛对自身的地位是全球领先的多渠道零售商，即实现线上线下通吃，将沃尔玛的规模与利润最大化。虽然对于沃尔玛控股1号店线上线下结合是非常有利的手段，但是沃尔玛这种控股地位到底能在多大程度上让沃尔玛与1号店在供应链上实现共享仍然是个问题。当今，沃尔玛想要实现电商业务与传统商业模式相结合，最先要解决的是线上1号店与线下实体店实现供应链共享，除此之外，沃尔玛与1号店同时需要做好从内部到外部的联动效应。线上与线下的融合在于合作，不在于竞争。

可能大家看到，沃尔玛线上线下业务融合的速度没有想象中的那么快，当然，对于进展还不能说非常满意，却也能欣然接受。但是公司业务还是能够长期并非常健康的发展。所以，眼下的重点是把基础打牢，这包括企业文化、业务模式，还有门店是不是做得足够好。因为最坏的情况是发展速度快，但是让顾客失望，这个问题就很难解决了，我们不只是做一个季度或者一年的生意。

沃尔玛整个集团在整合线上与线下业务之前做了大量前期工作。首先，如何更好地改进实体店业务，例如库存管理、业务模式等方面还有大量工作要做。在电子商务方面也是一样的，现在正在建设的物流配送网络，就是着眼于打造一个稳固的业务根基，而不是急于发展线上业务。对于线上线下融合，沃尔玛的理念是，实体门店和电子商务两个业态都要做到非常强，当各自都非常强势以后才能更好地结合起来。在中国市场，沃尔玛持有一号店51%的股份。尽管无法披露具体的销售数字，但总体而言，几年来，双方合作得很愉快，随着时间的推移，一号店的业务模式会不断发生变化，就像刚刚说的，当每一种业态都发展得非常好的时候，才会有更好的机会把他们结合起来。

当然，这是一个长期的过程，同样不可能在一个季度或者一年之内就立刻发生。在彼此做大的过程中，传统零售业务也可以借助电商渠道实现更多可能。通过一号店，不仅让沃尔玛能够有机会快速地进入这个市场，并且可以在中国尝试一些创新的解决方案。比如去年，一号店陆续在北京、上海等8个城市推出“小区雷购”服务，在三个小时之内为社区顾客提供商品。而且一号店的商品数量也已从2011年的18万增加到去年的800万，1号店利用沃尔玛全球供应链资源，给顾客带来很好的价格，很好的进口商品，以及方便地购买到沃尔玛的自有品牌产品。对于线上领域，如何将实体店与电子商务更快更好结合，是沃尔玛中国另一个工作重点。沃尔玛大卖场计划推出移动端App。沃尔玛可以更好地结合优秀的实体店和电子商务，进而定义零售业的未来。当然顾客随时随地可以用他们想要的方式买到想要的产品，以及获得优质的服务，我们作为零售商帮助顾客用最方便的方式去购物。对有些人来说，便利意味着线上服务，或者是在线购买，然后在商场提货；但是对有些人来说，想去实体店亲自看到和体验想要买的商品。所以沃尔玛能够利用好这些机会。在中国市场，也可以借鉴国内竞争对手的经验。

（四）立足根本，以不变应万变

困境即等于机遇。在现今中国竞争激烈的市场，线下的传统零售店都想往线上发展，而线上的电商也想往实体店靠拢。未来具体会呈现怎样的业态谁也不知道，但唯有立足根本，以不变应万变才是王道。沃尔玛虽然遇到转型的困难期，但同时也要意识到实体店的不可替代性，更要根据市场的变化做好线上线下商业融合的可行性。O2O并不是一个简单的线上线下结合，而是面对新的市场环境、新的消费需求如何融合与革新。有效的融合线上线下商业模式的优势、对既有模式中不合时代要求的落后的部分进行变革和创新，立足于根本，以不变应万变，是需要沃尔玛长期探索和追求的。

参考文献：

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[3]蔡方敏.浅析沃尔玛超市发展现状及存在问题分析[J].今日湖北（中旬刊），2013（6）

[4]张向君.浅析沃尔玛在中国的发展战略[J].环球市场信息导报，2014（22）

[5]劳佳迪，张珏融.接连关店为当年疯狂埋单沃尔玛回归“草根”掘金三四线城市[J].中国经济周刊，2014（14）

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[7]联商网.沃尔玛与支付宝合作，深圳25家店支持支付宝付款[N].20150513

[8]搜狐网.沃尔玛全球CEO董明伦：对1号店投资表示满意[N].20150507