家全居 以“家”为本 以人为根

提到“家”总会让人感到全身心的放松，让人卸下防御享受属于自己的空间，让生活的节奏慢下来，静静地感受时光。家全居饮食文化有限公司作为重庆餐饮的龙头企业，就致力于打造这样的属于大众休闲餐厅的环境氛围，以家做文化，做以家为背景的美食，吸引着八方的食客。公司通过连锁加盟、人才培训，种养殖基地、加工基地、物流配送等为主的综合性经营管理模式，建立起了“以人为本，服务大众”的特色经营理念，奉行“管理制度化，相处人性化”的管理理念，成为重庆最具影响力的餐饮品牌。公司率先通过商务部审查，取得全国首批特许经营资质，目前拥有大型中餐直营店、连锁加盟店40多家，营业面积超过4万多平方米，员工总人数达4000多人，年总产值已超过6亿元。公司曾荣获中国烹饪协会中国质量万里行授予“全国绿色餐饮企业”及“质量、信誉双满意单位”，并且在2009年至2011年连续被评为“中国餐饮百强企业”。家全居将川、粤两大菜系融会贯通，自成一派、以其细致严格的科学管理，新颖独特的经营理念和确保绿色、健康、美味的原则被评为重庆市的著名商标。家全居以顾客的体验为重点，则因此把更多心思放在了把握企业员工的工作心态和感受上，在整个餐饮行业中真正做到了让员工做企业的主人。

学会把握员工心态

做好一家餐饮企业，除了一方面必须要保证产品的品质，不以牺牲产品口感来节约成本外，另一方面从老板角度来讲，则必须要懂得把握住员工的心态，家全居公司上下几千人之多，人员管理是头等大事，只有稳住了企业员工才算是稳住了企业的根基，企业才能做大、做强，才会发展。

家全居的颜总说，“一个企业做成老板的，就是老板操心；做成员工的，就是员工操心；做成社会的，就是社会操心。怎样使员工尤其是高管摆脱‘打工’思维，让他们拥有主人翁意识，拥有归属感？后来我意识到要解决这个事情，不是解决钱的问题，而是解决思维的问题。经营企业就是经营人。你把人经营好了，企业跟着也就好了。”

那要如何经营人？如何能把握住员工的心态？家全居在这方面已经摸索出了一套适合企业自身的行之有效的经典理论。一是从结构上考虑，扩大老板层的格局，让餐厅员工都能有机会做企业的老板，给自己打工，让员工学会换位思考，站在全局的角度上考虑问题，同时也能将底层的意见和实际情况带到上层有针对性地解决。二是让他们拥有主人的思维，充分信任他们，给予他们较大的发挥空间，给他们创造机会。家全居餐饮品牌旗下的几个子牌子注册商标的注册人都不完全是企业老总，属于共同注册。而公司的员工投资10元、20元，无论多大金额都可以自主投资，在企业拥有自己的一份股权。没有员工投资的股权是不稳定的，员工还是不会把自己当作企业的主人，依然不能激发员工的主观能动性。家全居学会了抓住员工的心态，成功的运用李泽楷“我得六分”的故事，延伸了故事中的方法，让员工拥有部分企业股份，让他们也成为餐厅的主人。很多员工甚至身兼数个身份，既是公司的高管，又是现在新品牌的持有人，同时也是股东。

古代的很多人就积累出了类似的经验，像李白的诗里有一句叫“千金散尽还复来”，与家全居将小利发散开，吸引来更多更大的利益回报有异曲同工之妙。员工有了归属感、自豪感、成就感，最后还能在这个过程中收获和结果，提升个人的价值。这样一来，企业难道还怕留不住人吗？唯一留不住的原因，只是企业自己不愿意做到“分”。自古有舍才有得，如果学泽楷只得六分的话，表面看舍去的是暂时的一两分，但日后得到的却是比之更多的回报，才会换得企业今后更长远的发展。

反其道行之的人员管理模式

企业常见的经营模式多是“金字塔”模式，以董事长为首，下面是项目总经理、部门总经理，再下面就是主管，最后一层是服务员。针对这样的普遍的“金字塔”模式，家全居的颜总却有着自己的一套理论：“都说‘客户是上帝’，但给上帝服务的却是企业最底层的人，又怎么能体现客户是上帝呢？要把企业经营好，家全居会体现出两个重要价值，一个是客户价值，另一个是员工价值。”

家全家在管理模式上首创第一家，推出“倒金字塔”的新奇管理模式，彻底颠覆了以往层级之间的管理方法，避免了由此出现的种种弊端，用一种“倒立”的姿态，重新审视这一套固有的管理思路，找到了重要的突破口。所谓的客户价值就是充分尊重客户，让客户在你这里物有所值。为了带给客户更好的服务，首先应该体现的是服务客户的员工价值。如果今天领导因为公司的一个决策或者是一次会议挨了批评，他会一级一级批评下来，造成底下员工的负面情绪增加，带着这样的情绪工作，客户又如何能感受到优质的服务？为了摆脱这种理论上的“倒金字塔”模式，家全居实行上级把关，为下级服务，下级给上级评奖金、评工资这样一种模式。例如到了月底，公司会有一个由人事部制作的统一的考勤表发给员工，让员工给领导评价，包括评价管理能力、亲和力等10个指标。如果领导对员工不好，员工肯定也不会给评高分，所谓的领导也就因为得不到手下员工的肯定而失去了领取全额奖金的机会。这样一来，在工作中员工犯了错，领导会轻言细语地告诉他问题出在哪里，事情还是一样的做，只不过由于领导态度的转变，不再是简单的指责，使得员工能始终保持一种良好的工作心情，也同时提高了管理人员对大家的亲和力。在家全居的管理报告里面必须有的两件事就是：客户价值和员工价值。“你是如何帮助你的员工的”这类内容必须包含在报告里面。如此层层把关，一环扣一环，使得这个三角即使倒立，也依然保持稳固，并且让客户更深刻地体会到了家全居的态度。

家全居的企业管理中还有一个叫“功勋员工机制”，也就是积分制管理。共有12个标准，当员工达到一个标准的时候，就会得1枚笑脸；当集齐10枚笑脸的时候，会得到1个勋章；得到5个勋章，员工的工资会涨一级。颜总介绍说，以前的加薪是通过考核或者是考试，但很多员工由于文化水平不高，通过短时间的学习考试很难通过。还有一种就是跟领导关系不好的员工，因为处不好关系升不了级，加不了薪。家全居对员工人性化的管理是餐饮界的又一个新的突破，他们解决了餐饮行业的员工流失难题，始终保持着较低的人员流失率，它的新型管理模式既保证了员工对顾客的服务质量，也充分调动了员工的积极性。这样加薪就不是老板说了算，而是员工自己说了算。如果员工因为迟迟不能加薪而着急的话，就要赶快在自身上找找问题了。

转型下的市场细分

采访家全居企业时颜总针对当今的餐饮市场出现的问题作了如下分析：高档消费的减少，用工成本和原材料成本增高，房租高、风险高、利润低、地位低。面对这样不利的市场状态，作为高端餐饮代表的家全居提出了三点措施：第一，整合资源，抱团发展。由于中、高端餐饮市场的转型，餐饮业“抱团取暖”的现象在这样的背景下顺应而生，既有利于资源的共享，也能帮助餐饮企业共同度过难关。整合资源不仅仅是资金资源，还有上下游链条的资源，即是“大运河”模式，实行更专业的物流链条。第二，建立基地，降低成本。有了自己的基地之后，成本会有相应的变化。一方面不受市场掌控，食品安全能够保证；另一方面成本相对较低。第三，细分市场，精准定位。现代社会是一个讲究个性的时代，所以必须要细分市场。家全居原先是偏向高端化的餐厅定位，尽管经过转型调整，但为多年打下的品牌基础并不适合有较大幅度的跨越，其定位最终落脚在中端市场。档次的定位并不能影响餐厅其他方面的市场划分，就针对的客户群体上就有定位在20-30岁的餐厅，也有定位在30-40岁的餐厅，定位要求十分精准。只有企业的服务和产品更有针对性，才能很好地体现企业自身实力，赢得市场的有利竞争地位，为各类消费者提供更满意、周到的服务。

转型后的家全居，除了靠市场的精准划分外，更多还是需要打造贴近百姓的餐饮消费水平，中端的餐饮定位丝毫不会影响家全居整个企业文化所带给群众的消费体验，反倒让群众也能因此体会到高标准的服务和高质量的菜肴。家全居公司坚持走市场品牌与锐意创新相结合之路，下设“总经办”、“人力资源中心”、“财务监控中心”、“连锁加盟中心”、“直营管理中心”、“营建支持中心”、“菜品研究开发中心”、“绿色生态种养殖及加工基地”、“物流配送中心”等多个常设机构以保障企业的高效化营运，解决了产品高成本，自主研发等问题，变被动为主动，赢得了市场发展的先机。今年家全居更是带领团队走进了社区，开始拉近餐厅与群众之间的距离，通过现场表演烹饪过程、免费品尝、服务技能比赛等一系列环节，将企业背后的“厨房”搬到了广场，并亲切地称菜品为妈妈菜，让大家大饱眼福和口福的同时感受到了家全居如妈妈般温暖的味道，让更多的市民对食品安全放下了防备之心，对品牌的认识更加零距离。