百安居中国秘笈

【前言】百安居中国秘笈由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。我们想知道的是，卫哲，这位“大逆不道”的全球500强企业最年轻的中国区总裁，是如何指挥百安居在中国攻城掠地的?换句话说，以百安居为代表的这些跨国公司在中国究竟是怎样进行扩张的，他们以什么样的方法获得了成功? 带着这些问题，2004年lO月25日，一个阳光明媚的午...

1999年，世界500强英国翠丰集团旗下百安居来到中国大陆。来者不善，虎视眈眈。

一年之后，这个欧洲第一、世界第三大的建材超市连锁巨无霸，除了在上海开了第二家店之外，仿佛并无出色表现。在多如牛毛的传统建材市场的围攻之下，甚至露出了疲软之态。

2000年，年仅30岁，曾在美国哈佛大学做过MBA客座讲师的上海小伙子卫哲，受命出任百安居执行副总裁兼财务总监；2002年，出任百安居(中国区)总裁。

一上任，“颠覆者”卫哲就开始对百安居进行以称霸全国为目标的战略谋划和布局，他驾驶着这辆“有级变速战车”，越跑越快。2003年，百安居一口气开了7家店，并在战略亏损三年之后将营业额做到20.1亿元人民币，实现全面赢利。值得一提的是，百安居全球旗舰店――北京金四季店开业当天，以9万的车流量、12万的人流量，和380万元的销售额打破了世界建材行业单店销售额最高纪录，令全球同行眼热心跳。据公开信息，这位迅速蹿升的业内老大，2004年销售额同比增长90％，利润比整个建材超市行业其他所有企业的利润总和还要多!

至此，百安居虎狼之师的本色，展露无遗。

我们想知道的是，卫哲，这位“大逆不道”的全球500强企业最年轻的中国区总裁，是如何指挥百安居在中国攻城掠地的?换句话说，以百安居为代表的这些跨国公司在中国究竟是怎样进行扩张的，他们以什么样的方法获得了成功?

带着这些问题，2004年lO月25日，一个阳光明媚的午后，记者终于与卫哲面对面地坐在了一起。

“既会中国功夫又会西洋拳脚”

我是整个翠丰集团有史以来惟一一个不是注册会计师出身的财务总监；而在中国，无论是内资还是外资建材零售企业，我义是惟一一个金融或者财务背景出身的总裁。所以人们常常把我叫做“土壤里蹦出来的怪物”。

我的经历与常人不一样。我认为，一个成功人士必须具备三种能力：一是专业知识，二是管理能力，三是社会关系网络。大多数人的成功是顺着这个秩序做下来的，先在大学里学知识，然后在企业里积累管理经验，然后才织就自己的社会关系网络。所以人们常常是岁数较大时才获得真正的成功。

但我是反过来做的，我大学一毕业就给当时的全国焦点人物、万国证券总经理管金生当秘书，所以我人生第一课所积累的，是别人打拼一生才积累下来的社会关系资源。我25岁时，就与许多企业家和政府官员成了朋友。我的第二份工作在英国普华永道，这家全球著名的会计财务咨询公司让20多家世界500强企业成了我的客户，我由此扎扎实实地学到了金融专业知识和跨国企业的战略制定、财务管理、日常营运的经验。1998年我回国参与东方证券公司的创建，担任投资银行总部的总经理，这让我积累了丰富的管理经验。

我认为，这三个方面使我具备了一个成功者的基本素质。

2000年，万通公司冯仑对我有一个很有意思的评价，我至今记忆犹新，他说：“你是我见到的为数不多的‘既会中国功夫又会西洋拳脚’的职业经理人。”呵呵，是啊，国有(万国证券)――外资(普华永道)――国有(东方证券)――外资(百安居)的工作经历，让我既了解国情又了解西方的操作规范，因此才更加适合目前的位置。的确如此，在中国这样复杂的国情下要做好百安居，这两种功夫都非常重要。没有中国功夫企业做不成，没有西洋拳脚企业也做不成。

成功的素质有了，两种功夫也学会了，我来到了百安居。

1996年，我在普华永道时就开始给百安居做财务咨询，并给他们做中国市场的进入方案。从那时起，他们就开始留意我了。

有级变速战车

百安居到中国干什么来了?赚钱。

那么怎样才能赚到更多的钱?全国连锁扩张。

扩张，是每个跨国公司到中国来的首要任务，它可以在前期战略性亏损，但它一定要先扩张。具体怎样扩张，就成了其成败与否的关键。

2000年6月，我来到百安居做中国区执行副总裁兼财务总监，我重新对这个企业进行了审视――百安居究竟是个什么样的企业?

它每个店至少有5万种以上的商品，小到钉子胶水，大到家具灯饰所有建材用品应有尽有，而一个家庭的装修通常最多只需600种商品，因此百安居可供消费者“个性化选择，一站式购齐”。此时，它对财务周转率的要求就特别高。我做咨询时养成了一个习惯，对企业的发展分析主要从两个角度人手，一是财务，二是优势。在财务许可的情况下，新的发展战略一定要最大可能地发挥企业既有优势，“扬长避短”嘛。恰好百安居的优势就是财务，它有的是钱。

接下来我对财务战略进行了调整。两个方面：

1、改变财务战略：集团财力要在扩张中体现出来，进行压倒式的竞争。比如，我看好一块地，要在那里建一个店，我可能开口就说我可以预付4年租金，而国内其它公司就做不到。而且我们可以对在建的房产项目预付资金予以支持，所以我们总是能进入最好的商圈；

2、实现现有店的快速周转：我向公司提出先有鸡还是先有蛋?我要求先降价；之前的打算是先把规模做大，降低成本之后再降价打折。这原本不错，但先期把规模做大很困难，时间会很长；而我认为，应先通过降价把市场份额急剧放大，扩大规模之后再控制采购成本，然后再对规模提供支持。显然我的扩张速度更快。

我的构想得到英国总部的认可，百安居大规模扩张的思想和理论基础奠定了下来。但接下来的扩张工作谁来做呢?英国人环顾一周，跑过来对我说：“卫，还是你来吧。”

于是2001年10月，我开始担任百安居置业发展公司董事总经理。

我们把工作分成零售和发展两块。此时我的主要工作就成了找地、建店、开店，我首先做了一件事：向集团进一步明确了我的发展战略思路。

第一，选址战略：在哪里开店?

我们发现，中国人口达到100万以上、GDP总量符合我们开店要求的城市有34个，但其中北京、上海、深圳、广州这4个大城市的市场潜力，等于另外30个城市的总和！4个顶30个，这是个惊人的发现。这4个城市中最差的一个与第5位城市相比，其收入水平、消费能力、每年房地产的开发量，几乎有一倍的差距。我们的店首先应该在哪里开?显然，就在这4个大城市!做好一个大城市，等于做好多少个别的城市啊，真的是事半功倍。

目前百安居中国18个店分布在9个城市，其中有12个店集中在这4个大城市，其它的5个二级城市只有6家店。我们的竞争对手、德国欧倍德目前在中国有9个店，3个在大城市，6个在小城市。他们的比例就有问题。

我们大城市是小城市的2倍，12：6，他们大城市是小城市的一半3：6，因此我们的战略竞争能力就是他的4倍!事实如此，2004年3月，欧倍德的中国区总裁被炒掉了。是的，一旦选址有误，当地购买力差，后面的生意你怎么做?而这往往是不可逆转的，一旦回头，就等于承认失败；坚持下去，不但赚钱少，付出的营运成本和机会成本又太大。

类似这样的国内同行很多，像我们这样明确大城市战略的目前还没有第二家，包括我们最大的竞争对手――东方家园和好美家，它们在大城市开店的数量都不到它们店总数的一半，甚至不到1/3，也就是说，他们敞开双臂拥抱的都是些贫穷的地方，而我们拥抱的却是黄金!

为什么他们要采取这样的战略?进入成本低。

但我们的观点是：大城市土地成本是高，小城市土地成本是低。大城市明年土地会更贵，后年更贵，那你现在不进入还要等到地价贵得你两嘴合不拢时才进入?显然还是越早越好，不但经营利润小城市没法比，而且全局性优势也会越明显。

也许同行想在中小城市赚够了钱再进入大城市，但那时我已经把最好的商圈牢牢占据，你进来哪是我的对手?连全国性战略制高点你都放弃了，哪还有赢的可能。事实上，国际国内只要是做建材超市的同行，没有哪一家有资金问题。

第二，数量战略：我们明确了到2008年要达到80家店。为什么?首先，我们判断在中国达到80家店就可以达到领先第二位50％的优势，这是战略布局的效果；其次，我们也受自身发展速度的限制，我们既要保证数量，也要保证质量。

第三，以什么样的节奏开店?

节奏是快不得慢不得的事，我们开的是“有极变速战车”，速度必须一档一档地加。我们确定每两年提一次速，第一、二年(1999年、2000年)每年开一家店，第三、四年(2001年、2002年)每年开3家店，第五、六年(2003年、2004年)每年开7家店，第七、八年(2005年、2006年)每年14至15家店、这个速度，是根据零售业人才培养的规律计算出来的――即人才每上一级，基本上要两年的时间。

我们以店长为例：每个店有一个店长、4个副店长，第二年我们只开一家店，就能很从容地从4个副店长中挑选最好的一个担任新店店长；第三年我们需要同时开3家店时，就可以从8个副店长中挑选出3个店长；第四年我们有了5个店，又可从20个副店长中挑3个店长；第五年我们就有了32个副店长可挑……我们的各级人才，都这样像细胞分裂一样大量复制出来，像金字塔一样越垒越高，底座越来越大，也越来越稳固。这就是有极变速逐步加快的好处。

如果是无极变速会很麻烦，一个店变为4个店，你的人才从哪儿来?面对数倍增加的新员工，你儿乎不可能对他们进行有效的管理控制。

五种开店模式

好了，资金没问题，低价策略确定，开店地址、数量、节奏，尤其是人才都能顺利解决，百安居下一步该怎么走?还得做试验。

外资企业进入中国，那是“摸着石头过河”，任何人都没有经验可言。因此1999～年2000年我们一年只开一个店，主要是想了解这个业态在中国能不能被接受?用哪一种方式做更好？我们必须试几个模式出来。

1、1999年第一种模式：上海沪太路店。投资7200万元完全按英国标准建成的中等规模店，在英国造好之后原样折迁过来，里面每一颗镙丝都是从英国来的；

2、2000年第二种模式：上海徐汇店。租用旧厂房改建，从货架到推车，从全盘西化走向全盘国产化。从一个极端到另一个极端，也是一种试验，当然成本低廉，仅投资2300万元。目的是看看全部国产化的店能不能生存；

3、2001年第三种模式：走出上海的一个店。苏州和上海很近，但有完全不同的消费习惯和消费能力，于是我们的苏州店采取了不同的定价策略。这就为二级城市开店积累了经验；

4、2001年第四种模式：杨浦店，投资1.5亿元的全球第一家两层店。当时有一个问题，土地越来越贵，我们就分析能不能做两层店，将轻质的、软装式的商品入在二楼。两层店的货物量会增加40％～50％，销售机会也会增加40％～50％。这种试验就像呵护小鸡小鸭一样，必须住就近的地方。现在看来，这是一种非常成功的模式；

5、2001年第五种模式：昆明店。为远距离开店积累经验。

好，三年试出了5种模式，我们发现已没有更好的模式了，于是停止试验。

经过经验总结和财务分析，我们把适合大城市战略的、最理想的模式总结出来

了。什么模式?你再去北京、深圳、广州、上海看看，新开的全是清一色的两层店，清一色的“杨浦标准店”。

那么中小城市适合什么模式?上海徐汇区改造店。因为改造店速度快、成本低，与中小城市的生活档次和消费能力、水平相适应。

进入昆明，则有着非同凡响的意义。

连锁业有一个好处，它是一个不断试验的过程。从试验的一般做法来说，要挑一个中等结果而不是挑最好的作为参数，因此我选择了昆明做最后一种模式试验，它人口少、消费能力偏低、辐射能力也差，能代表大多数中国城市的面貌。

如果在昆明成功，我就有经验和信心在成都、重庆等中西部城市做成功；如果我在成都成功，并不代表下一步能进昆明；同时，试验还要看成本。在昆明的试验成本比成都低很多，如果失败，对全国不会有影响，但如果我在成都重庆干，大家马上知道，失败之后对声誉影响就大了。

由此，我们摸索出一条远距离管理的经验。我的一个英国同事开玩笑说，上海飞昆明，3个小时，你相当于从伦敦飞到莫斯科了。这种距离管理直接挑战了我们的管理模式――英国最远的两个店飞行距离，才一个小时，那么我们从英国带来的管理模式，肯定就不适应中国市场。好啊，不适应我们就适应一下，所以昆明店我们必须放在北京和深圳店之前开，很多人想不通啊。呵呵，他们现在都想通了。

但是，昆明不是想去就能去的，我们就必须把分级授权搞好，远程监控搞好，快速反应做好。

昆明，帮我解决了许多诸如此类的困难，如果当初第一步在北京开店，如果在北京做砸了，那么我可能五年、十年都不会再进北京。

好了，现在有了一个昆明。

标准化与变化之间的“矛盾”

2000年，百安居英国总部召开全球大区总裁会议时，我还只能远远地坐在门边；到2003年开会时，我就开始坐第一排了。我在中国的创新试验获得了褒扬。

其实，常人眼里保守的英国人，骨子里却渴望着非同凡响。百安居连续两年获得英国女王颁发的“海外业务创新拓展奖”。一是集团鼓励创新，二是我本人不是零售出身，而是干金融的，因此不大会受零售行业中一些传统做法的束缚，追求变化。

是的，连锁鼓励变化，但连锁也追求标准化。

其实，变化和标准化之间只有一个答案，那就是“实践是检验真理的惟一标准”：

1、零售没有书本上的理论，零售都是试出来的；

2、零售没有标准答案；

3、不管白猫黑猫，赚钱就是好猫。

比如，英国人卖浴缸都将样品在头顶上立着展示，只能看摸不着，存货放在下面。英国人相信货的质量，看好款式颜色之后自己动手在下面拿货，因为英国人力成本高，大家都不请工人，自选。而中国国情却是将样品放在下面，让大家摸摸看看，你说这有什么理论?很明显，中国人喜欢这样，你就得适应中国人的风格。过去英国风格的沪太店里立着一块牌子很有意思，提醒顾客：“切勿攀爬货架!”顾客为了看真切，直往货架上爬!

没办法，你必须按照中国人的习惯，改下来。一切都得为顾客着想啊。

再举一个例子：英国人习惯从高档到低档展示产品，每个通道都是将最漂亮、最昂贵的产品放在最前面最容易看到的地方，越往后档次越低。咱们刚来中国时也是这样陈列的，比如锁，我们将最贵的1500元、2000元一把的锁放在最显眼的地方。开店一个月之后，我们发现消费者一看价格之后吓住了，转身就走，弄得我们哭笑不得。其实通道里便宜到30多元一把的锁也有啊，但他们就是不敢往里去。于是我们又得变，将便宜的放前面，一点点往下贵。

因此外资企业到中国，变化真是巨大，从战略到战术的许多细枝末节都得变，有时是在意想不到的经营过程中摸索出来的。比如中国人“高度与英国人不一样”，那么我们就得调整视线角度啊，那么什么角度是最合适的?没有人告诉你，你不知道，只有去试，试成了才是有用的，才是对的。

所以标准和变化是一对矛盾，那么惟一的解决之道就是试验。

比如浴缸有两个店我们同时在试，试什么?一个店浴缸放下面，一个店浴缸放上面，放下面卖得好，就赶紧改成放下面，并定为新的标准；那么又一个店有创意，说不行，这浴缸我得斜着摆，可以，我同意他可以斜着摆八周，然后我们看斜着摆销售是提高了呢还是下降了。如果是降了说明错了，改过来，如果成功了，咱们所有的店都斜着摆。每天我们都会作一些这样小的改变和试验，都在根据市场不停地变化尝试。

那么斜着摆成功会不会有偶然因素呢?

好了，有个店不服气说是偶然，那么行，咱们再改一个店，或者改三个店，看看是不是三个店的销售都比直着摆成功，我们有18个店，试得起。

所以我说零售没有标准答案，我们的口号是“消费者和销售额是检验真理的惟一标准”。不管横着摆竖着摆，抓住销售额这只老鼠就是好猫!

战略的预见性与战略性亏损

什么是战略的提前量和计划性呢?比如我加入百安居时只有一家店，我们却建立了能容纳60人的培训中心，当时整个店不到20个中干，员工共200多人，哪有那么多中干培训?但我们这样做了。一个标准店30个中干，它可以容纳2个标准店的后备力量。培训3个月一次，那么它一年可以生产制造出8个店的中层干部！2003年我们一年能开出七、八个店来，这就是原因。

当别的建材超市没这样做时，我们做了，我们就能在开店速度和质量上，超过他们。如果我们等到2002年、2003年大规模扩张时再建培训中心，就来不及了。

这就叫打战略的提前量，叫做有计划的预见性。

又比如，我们5家店时，花了500万美金上了SAP的ERP系统，那是为了支持未来100家店的规模而设计的商业管理软件。如果当时没做，现在规模大了需要时再做，也许3000万美金都做不下来。第一节约了资金，第二避免了对目前庞大的业务造成伤筋动骨式的打击，第三对这三年的快速发展形成了有效支持。因此这种软件一定要在成本最低又具备效果时，切换进来。

那么为什么我们没有在一家店而是在5家店时上了ERP?那是因为要让它运用于我们的每一种模式，只有所有模式都确定下来时，才能开发这个系统。因此上ERP不能早也不能晚，只能在那个时候。

当我们为霸主地位做好前期基础准备之后，就得付出战略性亏损的代价。前期大量的培训得花钱，前期上ERP得花钱，前期快速的扩张得花钱，这些投入短期内是没有回报的，但我们着眼未来，一步步把未来牢牢地掌控在于里。而国内的企业怎么样?他们无不看重短期效益，追求的是“当年立项，当年开工，当年赢利”，那么你想这几项当年都实现之后，后几年的赢利支撑在哪里？

要把企业做大，你必须提前为未来进行支付。

整个百安居中国区，2003年才盈利，一盈利就是一飞冲天所有店都盈利。我们付出了整整3年的战略性亏损代价，但正是因为我有了前期的大投入，2004年我们才实现了90％以上的增长率，明年会更高，并将呈现全局性的“爆炸式”增长。届时所有的竞争对手，将被我们的硝烟所吞没。

百安居这几年的成功，其实就是一种预见性的成功，是一种思维方式的成功。

当我为百安居制定了这种战略时，它就已经成功了。

百安居必杀技

必杀技一：价格战

2002年6月，我担任百安居中国区总裁，在坚决执行既定财务战略和扩张战略的同时，我在经营战略上，重点打了价格牌。

什么时候打价格牌?一、只有在2004年初，我们有了15家店的规模，采购成本大幅度降低的情况下，我们才能进行彻底的价格战；二，必须在2004年进一步拉开和现有竞争对手的距离，并在2005年国际巨头进入中国之前最大地占有市场份额。

价格战怎么打?原来我们是盯住同行超市，我的价格比别的超市低就可以了，那么现在呢?我们掀起的“2004百安居平价风暴”，针对了所有市场包括最为庞大的摊位出租市场。于是我们直接对消费者承诺：“百安居就是低价格”，“若在购物14天内，发现其它任何商家所售相同产品价格低于百安居，可退回200％的差价。”

为什么我的建材连锁超市经营成本低?首先我的采购成本低(产品70％～80％的成本来自采购成本)，采购由两部分构成，每年我出口部分采购10亿美元，国内销售部分采购40亿人民币，总共120亿元人民币的采购规模已经大得无与伦比。因此我的采购成本绝对比别人低，而且低很多!

――举一个最小的例子：虽然某个消费者在百安居只买了10只灯泡，但他享受到的却是百安居在全球采购100万只灯泡的折扣价，这样的价格别的企业做得到吗?显然不能。而我们的每一种产品，都能。

即使我们不比产品，就算产品成本与别人持平吧，咱们再比比别的。

比如房租，因为我面积拿得大，所以我每平方米租金低到l元钱／天；而摊位出租平均每平方米10多元／天，最低也得3、4元／天，无论重庆、成都还是哪里，租金都比我贵；

比如人力资源：我一个卖场近2万平方米，配200多名员工，平均每位员工解决近100平方米；小摊位呢，50平方米的店，至少2人吧，所以比人力资源成本，他怎么可能比我低?

比如营销成本：我们一个卖场销售五、六万种商品，平均每种商品摊到的成本，小得你几乎不想去算它了；而铺位连锁店也要打广告，摊到商品里，成本怎么会不高?

比如物流：我可以从广东把瓷砖用集装箱大批量发往全国各地；而小摊位呢，他只好用零担运输，单位运费肯定又比我高。

摊位市场成本可能比我低的，有两个可能，但却是消费者不希望看到的：第一，他卖的商品是假冒或伪劣的；第二他偷税漏税，消费者开不到发票，权益得不到保障。也就是说在消费者利益受损的情况下，传统摊位的成本才可能比我们低，才能与我们比价格。

所以我们作价格宣传时，特别强调了为什么我们店大反而价格更低。这就是规模优势带来的规模经济。

来看看我们价格战的效果吧：

――百安居上海徐家汇店一开业，原先附近极为兴旺、每年有近20个亿营业额的宜山路建材一条街，明显地冷清下来，近一半的小建材店关门歇业。所到之处，我们将至少10公里销售半径内的小建材店打扫得干干净净，那些小店就像海里的小鱼，除了被吃掉，惟一的求生方法，就是逃得远远的。

必杀技二：整合采购资源

对外，我们采用价格风暴来提高市场占有率；对内，重点抓的则是采购。

一、2003年6月份起，由我本人担任翠丰集团亚洲采购中心首席代表，今年2月份，我将亚洲采购中心搬到了上海与百安居中国区总部在同一楼里，实现了办公在一起，管理在一起，将资源完全整合起来；

二、我们进行了全国性的商品整合采购。目前，百安居是惟一一家全国采购的超市。深圳、上海、北京，我们的三大采购中心构成了自己的全国采购网络，把中国建材行业最具优势、最有竞争力的供应商纳入了我的渠道。消费者可以在百安居买到真正来自全国的、最具性价比优势的、各个档次的商品。而我们的竞争对手，主要是一些区域性连锁企业，他们的采购往往集中在该区域，所以某一个公司可能拿到华北最

便宜的商品，但华北最便宜的不代表在全国也是最便宜的。

因此，我们的瓷砖进入北京后，整个北京市场简直没法理解。在我们进入之前，北京最便宜的瓷砖35元／平方米，而我们进入之后降到了16元／平方米!价格不到一半，质量却相同；比如某品牌同档次的实木地板，在别的商场卖160元／平方米，在百安居却可以卖90元／平方米!

因此，百安居表面价格战的基础，是深层次的采购力量的整合，而这又是上规模之后才能做到的。这里面有一种很深刻的商业逻辑关系，各个环节环环相扣，是一种最优化的商业生态链。好了，这种可爱的商业生态链在百安居中国内部建立起来了，我们就能在终端以最强大的力量占领市场。

当百安居达到这一效果之后，就上了一个境界，能“不战而屈人之兵”。

不用担心竞争对手会对你造成可怕的威胁，因为对手已经没有机会了。

所以随着百安居的店遍地开花，我们就将加速形成一种“大格局”，一种势，一种势能，它能带动整个市场按照我们的方向发展，或者说我们带动整个市场按照我们的方向发展。

同时，我们大力推出自有品牌。我的自有品牌商品成本更低，平均便宜同类同质量商品25％～30％，我的商场中已经有1000多种商品是自有品牌，2005年将达到2000多种。但这在我们五、六万种商品中占有比例很小，仅4％～5％，我们最终的目标是30％以上。

自有品牌名称，装修设计服务类叫“百丽彩”，实物产品就叫“百安居”，还有一种中档偏低的商品，我们叫做“经济装”，很实惠。东西一样，但对消费者无用的包装部分，我们就要求供应商用黑白纸包装，尽量为消费者省钱。

值得一提的是我们的电脑系统：我们使用了全球最先进的“库存定位和分析系统”，你随时可以知道商场中你要找的商品在哪里、存货有多少、前几周销售情况、未来的销售预测等等。这种无形的高科技投入，使我们库存的准确率、周转率大幅度提高，我们的周转率在全国同行中遥遥领先，我们投入的“商场而积效益分析软件”，使我们每平方米的销售额提高了一倍以上，库存周转率也比同行高出一倍。

通过这几年的努力，我可以不客气地说，百安居2004年的利润，将比整个行业其它建材超市企业利润的总和还要多!我们已经超出同行很远很远了。

必杀技三：节俭管理

最后我要补充的是百安居的节俭细节管理。它是我们成功的重要一环。

零售这个业态从本质上说就是做生意，对生意人来说，干的是买卖活，靠的是开源节流，节俭被多数商人看成是优秀品质，譬如我们常常会听到台湾商人说：“省下的就是我赚到的。”

就连500强之首的沃尔玛创始人山姆・沃尔顿也是以节俭著称。山姆不仅自己节俭，也在公司奉行节俭文化。如果上注意那些走低成本战略路线的仓储超市，哪怕成为了世界500强，也仍会在公司倡导“节约”这种生意人的优良品质。百安居也是这样的企业，我们常常说的一句话是：“我们的钱只用在与生意相关的事情上”。

节俭已经成为这类公司的企业文化，在个体的行为转变成企业的组织行为的过程中，文化是关键因素。

比如我们北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌了，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，就到了华北区的百安居总部。与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒惨。

你不会想到，我们华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理坐的椅子(用“凳子”这个词也可以)和普通员工一样，连扶手都没有。

“总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部按不高于公司指导价去统一采购”，他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢?惟一感觉洋气的是一楼与卖场直接相连的装潢中心，因为中心承担着为顾客免费设计的功能，洋气是给顾客看的。

“员工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物……”2004年5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用(人事、水电、包装、耗材等)84项，不可控费用(固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销)53项。尽管单店日销售额多次达到300万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。

国内差旅费850元；

推车修理费90元；

电工安全鞋34元；

神秘顾客走店费333元；

“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”

每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意。在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

正是这种制度，当华北总经理将自己买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他最好只买1.5元／支的普通签字笔。因为预算不仅针对整个地区，也针对各单店、各部门，包括总经理。

预算与计划建立了节俭的标准，如何节俭同样成为制度并进行传递，并被纳入标准操作规范。

制度甚至将用电的节俭规定到了分钟。用电时间控制点从7：00到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。这种按分钟计划的理由包括：部分由金属铝化物的节能灯组成的店内顶棚照明灯，在开启后由微亮到全亮，需要经历两分钟的时间。又如，8：58，POS机开启，两分钟后，卖场正式营业。

……