吸金的仓库

在上海西北角的安亭物流园，一路上两边荒凉的道路，令其好似一座二线城市。

一座总建筑面积超过7万平方米的定制型仓库，由日本企业伊藤忠物流向上海宇培（集团）有限公司（下称“宇培”）定制，这是日本伊藤忠商事株式会社在中国设立的现代化程度最高、设施最齐全的物流运营中心。当然，在上海西北角的这片仓库世界里，它亦是建筑面积最大的项 目。即使在不远处，由全球最大仓储地产商普洛斯开发的仓库项目，面积也无法与之媲美。

仓库订制看似不是一门有想象力的生意模式，然而在棱角四方的仓库外表之下，却藏着日进斗金的生意。

定制型仓库是仓库经营模式的一种，另一种被称为仓库开发。一座仓库的面积通常达10万平方米，建造周期在一年至一年半。宇培仓库开建后即招商，仓库建完后的签约率通常能达到95%。

两种仓库生意模式看似都毫无风险，其土地所有权归仓库开发商所有。宇培发迹于仓库生意，目前业务遍布全国17座城市，拥有20座仓库，总面积超过140万平方米，这些仓库的总资产价值超过60亿元。

仓储物流属于资本密集型产业，前期投入大，后期回报周期长。仓库生意的年投资回报率在10%左右，然而仓库建造属于一次性投入，通过PE投资、海外融资、银行贷款多种方式融资，国内融资成本利率约为7%，位于新加坡的融资成本发行约5%，这保证了稳定的长线利润。

既拥有10%的仓库租赁利润率，又自持土地增值，这是仓库生意巨大的隐秘财富。

近年由于电商产业的快速崛起，仓库生意的电商客户已占据客户总数的20%。一座新仓库落地竣工，两拨人等着送钱上门，一种是当地银行要给其融资，利率7%和租金收益回报10%都充满了吸引力。另一种是PE投资人，一些PE与它建立联盟关系，选择一些回报更佳的项目饕餮。宇培董事长李士发深谙一枚硬币赚两面钱的秘诀，注重土地升值及资金回报。李说，“仓储物流行业的潜力非常大，未来将会长期处于上坡期”。

今年4月，宇培集团完成了第四轮融资。这轮金额高达2.5亿美元的投资方是私募股权机构RRJ Capital以及新加坡淡马锡旗下的狮诚控股。主投者RRJCapital掌管着两只资金规模达到59亿美元的基金，其创始人拥有多年的投行经验。

事实上，这已经不是宇培第一次从国际资本获得高额融资。去年8月份，全球最大的PE巨头之一美国私募股权公司凯雷集团（Carlyle Group）联合汤森集团（Townsend Group）向宇培注资2亿美元。凯雷近期更向宇培透露其准备追加2亿美元投资的愿望。

令人意想不到的是，掌管140万平方米资产的仓库之王，团队人数只有500人，人均掌管资产1200万。宇培集团副总裁孙利民坦言，“我们实际上是一家资产管理公司。”由于其资金密集型的特点，最近四年快速拓展的宇培正被国际资本持续追捧。

硬币的另一面，宇通最近生意伙伴包含了各行业的全球顶级企业，例如挑剔的日本企业伊藤忠，电商新宠京东，严谨的德国西门子等。孙控制成本极其严苛，标准国际化单层仓库建设成本每平方米1800元，双层库成本每平方米2400元到2500元，宇培比行业的平均水平要低150元左右。

吞地盖仓库，快速周转，这种类似快速扩张期的国美和苏宁模式，以仓库开发的形式另类复辟。从2003年拿下第一个客户顶新集团到2008年金融危机，再到2014年新加坡淡马锡集团注资。李士发在这个过程中，差点两次“葬送”掉自己创建的这家“吸金仓库”。

危局

2008年金融危机的资金匮乏笼罩所有行业。当时，美国普洛斯甚至将其在中国全部资产以及日本资产的20%作价13亿美元出售给新加坡政府投资公司（GIC）。但此时的宇培得益于美国EI集团（Equity international）向宇培投资的4500万美元。

EI对宇培的尽职调查于2008年7月结束之后，金融危机在10月爆发。当时一些公司原本敲定的融资项目，纷纷出现违约情况。没人有资金去支持扩张，唯有宇培坐拥资金向规模进军。

“EI很守信用，投入资金坚持不撤资，正好帮助宇培度过了金融危机。”李士发回忆时，“当同行增速全部放缓的时候我们拿了好几块地，那是我们发展最快的时期。” EI入股对宇培来说不仅是一个转折点。为了促成这次融资，宇培在2008年进行股份制改制，完成公司透明化步骤。自此开始，李士发一直坚持要求宇培的管理和国际化标准接轨，为此后进一步融资做好了准备。

到了2009年初，EI还是撑不住了，被迫出售宇培资产。此时，宇培已经与竞争对手―仓储物流企业普洛斯结成合资企业。

2011年，受全球金融危机的影响持有宇培49%股权的EI将其旗下诚泰企业（香港）公司出售给普洛斯。由此，普洛斯获取了原本EI所持有的宇培股份。当时的普洛斯中国区总裁梅志明曾多次通过康师傅的董事长魏应州找到李士发。李回忆，“那时候我非常犹豫，卖还是不卖？”普洛斯表示会给宇培带来更大的发展，最终促成了合作。

结果谁也无法预料，这次合作成为李士发第二次差点葬送宇培的经历。“当时的决定已成为我最懊悔的一件事情。”李对《环球企业家》说。

在与普洛斯合作之前，宇培已完成了全国的战略规划和网络布局，当时的规划也得到了普洛斯的认可。可是当宇培想大量拿地的时候，意外情况出现了，普洛斯投资委员会以他们已经投资为由，要求宇培放弃原有的规划。“跟普洛斯合作的一年时间，没有给宇培带来任何支持和好处，反而让我们损失了很多机会。”李士发回忆。最终，他在2013年1月果断结束了与普洛斯得合作，付出的条件是给予对方15%的回报率，收回其持有的全部股份。

“如果那个时候我在，我肯定会阻止李总做这个决定。”分管集团融资的宇培副总裁孙利民说，“那是一个糟糕的决定，两家的合作在根本利益上是矛盾的”。

传统产业出身的李士发开始建立自己的团队。三年前，孙利民加入了宇培，在此之前他积累了多年的PE公司从业经验。在孙看来，仓储物流业此时正是“小荷才露尖尖角”，刚开始被市场和投资界认识。对于资金和客户的高要求使得这个行业天然具有高门槛，只有实力雄厚、拥有物流网络且被市场广泛认可的企业才有进一步发展的可能性。

随着中国经济的转型，为消费布局的物流产业大量利好。需求产生的同时，供给速度跟不上需求的增长使得行业发展充满潜力。中国标准化仓储的总面积只有1500万平米，而在美国，仅一个洛杉矶市就拥有超过5000万平方米的标准化仓储，其中的前景可见一斑。

在孙加入公司后，他一手促成了宇培与凯雷集团和汤森集团的合作。2013年8月，宇培和凯雷宣布共同成立一个规模为4亿美元的基金，其中宇培出资2亿美元，用于未来两年在中国收购并建设17个库房。

资本对于市场的把握分外敏感，在引进凯雷的投资之后，宇培的融资变得更加顺利，多家资本公司主动联系宇培寻求合作。通过瑞银牵线，宇培和RRJ在今年3月第一次接触时几乎一拍即合。对于宇培来说，拥有这样一家雄厚资金实力且有继续投资意愿的资本公司做背书，企业的扩张步伐得以加速推进。

仲量联行研究部总监周志峰对《环球企业家》表示，与目前的住宅地产和商业地产不同，中国的物流地产发展空间仍然巨大，但资本要进行相关投资的进入机会并不多。另一方面，在目前零售地产放缓的背景下，资本必须寻求新的投资渠道。在这两方面的影响下，物流地产得到资本亲睐将是必然。

创业

由于大量的吞地周转，李与地方政府接触颇多。除了对资本开放的态度，在处理与政府关系方面，李士发亦有自己的原则。“作为白手起家的企业家，你要认清自己是谁，企业做得再大，一定不能高调做事。”李认为，“政府关系好比是负债资产，只能在需要的时候作为杠杆，如果相反，被当成良性资产去经营，就会出现问题”。

李士发最初是一名安徽芜湖泥瓦工学徒，他白手起家从学徒做到工程队队长，直到1991年转战上海。李初到上海却能很快承包下安徽三建、上海建工等大型建工集团旗下的多个项目，完成了他最初的资本积 累。

真正的转折点在2003年。当时李士发已经从单纯做建筑生意，发展到成立了自己的建材厂。为了生产和存放产品，他让自己的工程队建了上千平方米的仓库，一部分自用另一部分出租，也正是这些仓库打开了李士发进入仓库物流行业的大门。

当时顶新旗下的康师傅正在上海寻找合适的仓库，通过熟人的介绍找到李士发，但在看过面积为3000平方米的仓库之后，顶新表示，这个仓库太小了，他们明确提出希望李能开发一个4万平方米的仓库，这也是宇培接的第一个项目。“我当时想，那么大的客户那就做吧！”李并不讳言，从建材到仓储物流的转型，他的事业发展有着些许偶然的因素。

事实证明，李进入仓储物流行业在一个绝佳的时期。一方面，在宇培建设第一单顶新集团的定建项目时，普洛斯还未正式进入中国，市场几乎空白，巨大的供应缺口尚待补足。另一方面，当时的政策鼓励物流业的发展，这提供了拿地的便利性。

2007年，第二个客户博世西门子找上门来，他们希望宇培能在安徽滁州定建其在大中华区规模最大、现代化程度最高，总面积达到7.5万平方米的物流分拨中心。基于最初的这两个定制项目，宇培建立起一套自己的仓库施工标准。“我们把日本和德国两边给出的标准结合了一下，现在我们做的已经是国际上最好的仓储设备。” 李士发告诉《环球企业家》。

宇培控制成本的秘诀在于一站式采购，从总部采购、升降平台到钢构土建均由宇培指派的采购中心进行全程采购。此外，李士发的老本行建筑工程也让其在仓库的建筑施工方面更有效把握工程进度，“十几家同行没有一家能按时交房，但宇培从来都是按照合同准时交房。”李说。

在招商方面，宇培开发的仓库项目在建设工程阶段基本可以达到95%的签约率，剩余的部分也会在仓库建成后的一年内消化。宇培首席运营官潘乃越告诉《环球企业家》，“宇培的大客户比例高，几乎没有租用面积2万平方米以下的小客户。”可口可乐、美特斯邦威、美的集团等行业巨头都出现在了宇培的客户单中，仅伊藤忠和顶新两家租用的仓库就达到了35万平方米左右。

另外，仓库的物业服务亦全部由宇培集团提供。这样做的好处在于，客户的问题得以直接反映到宇培，使解决问题的效率更高，从而加强客户体验。潘乃越举例，对于京东商城、聚美优品这样的电商客户来说，由于员工数量多，宇培会提供宿舍、食堂等配套增值服务。而在一些地址偏僻的园区，宇培便积极推动当地政府引入公交专线。

转型

宇培在未来三五年内会推行规模化扩张战略，在全国29个城市，完成总面积超过450万平方米的物流仓储基地及电子商务中央仓储分拨中心。

虽然宇培的发展正在稳步推进，但仓储物流的发展也正遭遇瓶颈。最明显的是在一线城市拿地越来越难。以上海为例，拿到新地块几乎没有可能，仓储物流企业的扩张均依靠收购进行，而收购所消耗的成本远高于自建。此外，从今年7月1日起，上海审批的工业用地使用年限将从原本的50年减至20年。

大胆的想法逐渐形成在李士发的脑中。打通全产业链，区别于其他仓储物流开发商，实现差异化的发展。换言之，李希望实现从仓储设施开发，到电子商务平台再到物流配送全产业链的覆盖。

中国的物流行业正处于快速发展时期，但是这个行业还远未成熟。李士发表示，如果能把物流行业规范整合起来，将是一桩大生意。这类似于马云所提出的“菜鸟物流”概念。李认为，即使马云握有阿里巴巴这张王牌，菜鸟物流的优势也并不突出，其真正落地需要漫长的时间。从去年5月宣布到现在，菜鸟物流仅在天津做了一个物流园区。

在李士发的设想里，宇培如果把物流配送和“最后一公里”打通，对于宇培的可持续发展具有重要意义。实际上，在打通全产业链上，自有仓储资产赋予了宇培与其他电商平台拉开距离的优势。

目前多数快递公司的物流模式比较松散，自己开发物流园区的不多。如果宇培利用仓储的客户资源把终端用户集成化，将大大压缩物流行业最后一公里的成本。“我们现在很多客户入驻物流园区，都需要再找第三方物流进行对接服务，宇培可以帮他们一条龙服务。”李士发表示，这一方面提升了仓储服务的附加值，另一方面，相对终端用户来说，物流价格也会下降，形成双赢局面。

宇培正在跟上海中国邮政EMS谈合作，共同注册一个名为“宇培速通”的快递公司，EMS将一批业务分拨给宇培运营。目前，新的公司已经完成注册，宇培的每一个园区将会看到他们自己的速通服务。