圈钱落幕,连锁业如何回归销售

顾客体验　烦不烦?

天气较冷，范伟想买个电热水壶。他决定去附近的一家电器连锁店看看。

进门后，范伟在空调区对面看到了电热水壶，有美的和格力的，各有四五款，但他不满意。“这家的商品太不齐全了!”范伟打算去附近的另一家电器连锁店看看。

正待离开，范伟发现：主通道对面货架上好像也有电热水壶。过去一看，果然!这里还有另外几个品牌的电热水壶，而且这排贷架背后有5、6排货架都卖电热水壶。

范伟恍然大悟：这家连锁是按照品牌布局和陈列的，同一种品牌的产品陈列在一起，比如美的的饮水机、电饭煲、豆浆机、榨汁机、电吹风等全在一块。

范伟暗想：可我并不是先看品牌啊!

接下来，范伟在心仪的几款产品中比较价格、功能、质量，但麻烦又来了。几款电热水壶没有放在一起，其间隔了一个主通道及两排货架，他不得不来回走进行比较。

最后范伟选中了一款。厂商促销员告诉他要去库房看看有没有存货，范伟等了约5分钟，促销员回来告诉他：库房没货了。无奈之下，范伟只好挑选了另外一款类似的。

确定价格时，促销员说这是最低价，不能再优惠了。范伟不太相信。

借鸡生蛋　忙扩展

很多顾客有过类似的购买经历。

按品牌陈列商品，是国内百货店服装、化妆品区的习惯做法，因为那里的摊位都已经承包给了供应商，人家怎么摆跟商场没关系。但国内电器连锁为什么沿用百货业的做法?为什么要突出品牌?顾客感觉如此不便，为什么不换个做法?

他们目前只能这么做。国内电器连锁企业普遍采用“以供应商为中心”的运营模式，很接近百货业，核心就是尽量利用供应商的资金，并向供应商转移经营风险，同时简化内部运营管理，以便快速扩张。

比如一家电器连锁门店， 自有员工只有二三十名，而厂商的促销员动辄几百名，这极大地降低了零售商的人力成本。

之所以如此，是有其现实存在基础的：任何一种连锁零售业态在前期发展过程中，其经营重心必然在于快速拓展，在全国或某些区域尽快形成规模，抢占更大的市场份额，然后对上游供应商形成更大的谈判能力。尽早占领好店址，还能阻止对手进入商圈，减少资金投入，更早享受地产升值之利。

快速扩张受资金的约束。没关系，有一个融资渠道恐怕任何一家电器连锁都会应用――供应商的钱。

供应商不会平白无故地提供资金。拿人家的手短，零售商自然要合弃一些卖场管理权利给供应商，于是就慢慢形成上述格局：零售商的商品结构设计、布局和陈列、促销、定价、现场销售等，都围绕供应商进行，供应商则利用这些原本属于零售商的管理权利，在卖场里突出自己的竞争优势。

但是这种借鸡生蛋式的运营模式存在巨大的经营隐患，一旦外部市场环境发生改变，隐患将暴露无遗。

僧多粥少　生意淡

站在天津南楼商圈的十字路口举目四望，你会发现四个角分别是国美、苏宁、大中和永乐的各一家门店。

类似的格局在不少城市屡见不鲜，电器连锁业已经到了门对门的残酷竞争阶段。同一个商圈内的对手不是你死就是我活，单店赢利能力越来越差。这意味着快速扩展阶段结束了。竞争的焦点已不再是资金，而是争夺顾客。

管理者应该考虑，如何让顾客最终在你的门店购买商品，如何让他购买更高毛利的商品，而不是如何从供应商那里获得更多的费用。

供应商不会考虑你的利润。顾客到一家电器门店，看中一台198元的X品牌暖风机，但促销员谎称去仓库看了，没货。于是顾客接受了促销员的建议，买了一台138元的Y品牌，而在此之前他曾担心Y品牌的可靠性。但是，顾客最终听从了Y品牌促销员的建议，使零售商损失了更高的毛利收入。

凤凰涅　客为先

虽然顾客购买了商品，但不代表他对该店是忠诚的。顾客的忠诚建立于他的购物体验，而好的购物体验又来自于顾客对每次购物体验的综合感受。

几次的商品缺货，价格形象的混乱(比如，在一个连锁体系内各个店的价格都不统一)，或某个厂家促销员的服务态度不好，都可能会彻底打破顾客心目中原本良好的感觉。因此要想持久获得顾客的忠诚度，零售企业必须以顾客为中心，重建运营模式。

现代零售业运营模式有几个重要组成部分：商品结构设计、卖场布局和陈列设计、价格政策、现场销售、促销计划和品牌组合计划等。

在以供应商为中心的运营模式中，这几个关键组成部分是不利于顾客获得的。

以商品结构为例，很多电器连锁以供应商和品牌为商品分类标准，比如在空调类，以合资品牌、内资品牌和独资品牌为第一级分类，然后再以格力、美的、海尔等品牌为第二级分类。这当然有利于管理和分析供应商，但仅凭该分类结构，根本无法满足顾客的要求，也无从分析顾客的购物习惯和行为。

又比如卖场的布局和陈列，国内电器连锁大都按供应商和品牌来操作，卖场中最显著的是各个厂家漂亮的展台、专柜和店中店等，但顾客是按照厂家品牌来选择商品吗?

价格政策、现场销售和促销计划等也是顾客选择商品的重要因素(见图2)。

而以顾客为中心的运营模式则有不同的表现，其关键组成部分都是围绕着如何促使顾客满意而设计的。

一家外资超市是这样设计空调分类的：

第一级分类是分体式、窗机和柜机等，第二级分类是按照空调的功率，比如1匹、1．5匹、2匹等。这种分类方法更符合顾客的购买需求，并且有利于分析顾客的需求，方便做出相应调整。

我们再来看看这家外资超市的布局和陈列。在他们的卖场中几乎看不到厂商专柜、店中店，取而代之的是依照商品的功能、价格、包装等为标准的布局和陈列方式，这极大地方便了顾客的购物，便于顾客挑选。

图3展示了他们如何在价格政策、现场销售和促销计划等方面迎合顾客的需求。

以顾客为中心，自己雇用促销员，调整布局和陈列，短期内成本势必提升，向供应商收取的费用也有所减少，但这种运营模式最终会带来客流量的增加、客单价的增长和商品毛利的提升。

增加的利润会在较短的时间内弥补成本提升和费用减少，甚至可以很快获得更高的利润。这不是空穴来风，我们看看一家外资超市家电部门的真实案例：

2005年初，该超市根据消费者对本部门中各分类商品的需求特征，调整了其一家门店家电部的商品结构和陈列。

经过了5个月的测试，发现该家电部占整个门店的销售比例高出了全国各店平均水平的2．8％。迎合顾客的商品结构和陈列，短短半年就带来了销售的提升。

另外一家外资超市2002年启动了一个项目，即在家电部以超市的销售员替代掉所有的厂商促销员，并制订了细致的销售奖励方案。

一年下来，人力成本增加了近1％，利润下降也超过了1％。但局面很快在2003年发生了根本性的变化，全国各门店家电部的销售增长和毛利增长弥补了成本的增加，总体利润平均提升了2％以上。

两个案例都证实了新运营模式的优势(新旧模式对比见图4)。要知道，全球最大的电器连锁企业Best Buy采用的就是以顾客为中心的运营模式。

其实，不仅是我们前面提到的外资超市，现在国内很多大型电器连锁已经具有了巨大的规模，对供应商形成了很强的影响力，电器连锁企业有能力主动引导这种改变。这种转变可以减少供应商的负担，使其把注意力集中在商品上；零售商把注意力集中在销售上，供零双方最终共同来研究消费者。