高不确定环境下的生存术

2016年3月下旬，陷入低迷的渤钢集团终于还是未能挽回颓势，这家2014年及2015年连续入围“世界500强”的钢铁巨无霸，因涉债高达1920亿元，进入债务重组。从顶级企业之巅到轰然倒下，似乎只是一夜之间。

渤钢集团的倒下，固然与行业整体低迷、国家经济转型有关，但又一次昭示：大，不能确保企业长久；强，也不能确保企业长久。与强、大如影随形的另一个属性――脆弱性，在当企业遇到外部风险时，往往导致那些看似强大的企业不堪一击，甚至轰然倒塌。

企业如果具有下面几个特点，就可被视为脆弱性企业：不再拥抱变化、波动和不确定性，失去探索、试错欲望；业务呈现凹性（如，企业的产出或发展速度低于行业平均水平，或者过去3年一直递减，并有负增长趋势），选择权很少；过于追求规模，组织过于集中；僵化；不关注未来，不对未来投资。

脆弱性企业越来越难适应当前飞速变化、高不确定的商业环境，易受外部风险冲击而陷入困境甚至消亡。

越来越脆弱

最近几年，商业世界的高不确定性、高波动性和风险倍增，黑天鹅事件频发，很多知名大型企业似乎一夜之间消失：柯达、诺基亚、朗讯，这些曾经叱咤风云的企业，转眼陷入困境、生长乏力；再庞大的资产、营业收入、品牌、市场影响力都无法确保企业免于冲击。

近几年，随着中国经济增速放缓、三期叠加等因素，中国企业也越来越多出现了生存问题。从去年开始，有越来越多大中型企业破产（停产）的消息见诸媒体。庄吉集团、龙达集团、红剑集团、兰雁集团，曾经的500强，行业、地区龙头企业，频频传出破产重组的消息。纺织、钢铁、建筑、代工、出口等行业更是整体性不景气，企业脆弱问题集中爆发。

对于中国企业而言，脆弱性问题将会越来越突出。这是由于当前中国正处于改革深化、经济转型过程中。此外，科技的高速发展和全球商业环境的快速变化，也让企业面临更多的不确定性。

唯快不破模式不再适用

过去二、三十年，相当多的中国企业的成长模式可以归结为唯快不破、野蛮生长。在国家GDP维持两位数增长的同时，很多龙头企业的增速超过30%、50%甚至100%。企业的高速增长掩盖了企业经营、管理中的诸多问题。因为速度快，所以大问题化小、小问题变无，企业风险也得以化解。

但从最近几年开始，中国进入了低速增长期，以往两位数的增速降到个位数，而多数行业的增长也陷入减缓、停顿。在这种背景下，企业生存发展问题会暴露得更充分，企业脆弱性大增。

以钢铁行业为例，中国的粗钢产量从2000年的12，850万吨发展到2013年的81，314万吨，13年间翻了五倍，年复合增长率超过15%，这期间更是产生了八家世界500强企业。然而，中国钢铁企业整体的技术含量不高、盈利能力低的问题却长期存在，一旦藉由投资拉动的庞大需求消退，钢铁企业生产效率低下、研发创新能力弱等种种问题就暴露无遗，引发企业破产倒闭等连锁反应。

复杂系统的高波动性、高不确定性

造成企业脆弱性增加的另一个因素，是企业所处环境的高度复杂，以及复杂环境带来的高波动性、高不确定性。

中国正处于改革和市场经济体制深化的阶段，经济政策、产业政策、法律法规充满变数和未知因素。系统风险、社会压力日益累积。在不完善制度、政策的压制下，极易因为小事件爆发、造成重大事件并向相关领域蔓延。2013年6月20日，央行突然收紧流动性，上海银行间隔夜利率大幅飙升超过500个基点，达到13.4440%，创历史新高，市场资金面告急，许多银行不得不抛售资产紧急应对。2015年6月，监管部门清查场外配资，引发我国股市大跌。在18个交易日里，上证指数从5174点跌至3373点，幅度34.8%；深证指数从18182点跌至10850点，幅度40.3%，一时资本市场哀鸿遍地。资本市场的不确定和大幅波动，加之中国打击落后产能、消费不振等因素，导致实业不振。当前中国不少企业生存艰难，民间投资意愿疲软，投资增速也处历年新低。

应该看到，长期以来中国政府对某些企业（如上市公司、金融机构、上规模企业）采取保护态度，当这些企业遇有外部风险、遭遇经营危机时，政府和监管机构会予以政策倾斜和帮扶，尽量延缓这些企业脆弱性崩盘，以避免给社会造成冲击。但是，这种情况将会逐步改变。十八届三中全会确立了市场在资源配置中起基础性作用，中国企业市场化进度明显加快。最近一年中，相继有“债市刚性兑付打破”、“创业板退市”、“僵尸企业清理”等一系列措施出台，打破了政府和监管部门对企业的背书、保护。随着中国市场机制的进一步完善，越来越多的企业将直接面对、承受市场压力和冲击，企业脆弱性会更普遍。

同时，世界经济一体化把企业外部环境的复杂性、高波动性、高不确定性推向了新境地。发达国家的经济政策、能源和大宗商品价格波动，都会引起中国市场的连锁反应，进而影响企业的稳定与发展。其他如地区不安定因素、问题、反恐事件、甚至美国大选都会直接、间接影响企业的出口、投资和收益，进而影响企业生存。世界范围的高波动性、高不确定更使得企业的脆弱敞口无限放大。如2008年美国房地产泡沫破裂引发美国金融系统崩溃，并在全球范围蔓延，中国多家出口企业遭遇生存危机，其中全球最大玩具代工商之一――合俊集团位于东莞的两家工厂宣布倒闭，随后形成了连带效应。东莞明鑫实业有限公司、梁式塑胶有限公司、嘉域印刷制作有限公司、龙腾玩具厂等处于合俊供应系统中的上游企业也纷纷宣称经营困难，面临倒闭。最近两年，随着美联储加息可能性增加，导致全球性资本回流，美元升值，引发中国资本外逃和流动性收紧，企业也连带发生资金链紧张等连锁反应。

科技的指数化发展

企业脆弱性增大的另一个因素，是科技的高速发展。

科技发展为企业提供更多便利、高效的同时，也把企业脆弱性问题推向了新阶段。科技的指数化发展使得行业周期大大缩短，以往一个行业从诞生到成长、成熟、消退，往往用几十年甚至上百年时间。现在，则缩短到十几年、几年甚至更短。与此同时，科技也拉开了先进企业与落后企业的差距，那些掌握了先进技术的企业，具有对落后企业更强的竞争力，更容易多维度打击甚至将落后企业“歼灭”。很多OTA公司可以应用其在大数据方面的多年积累，准确判断客户需求，先期进行客房预订，形成成本优势；而领先的支付技术、云计算能力以及互联网金融，让阿里巴巴具备了对传统电商的完全不同的竞争力；这些企业已经与传统企业处于不同的生存维度，形成了更高、更领先的竞争优势。从这个角度来说，科技的加速发展，使得相当多的企业脆弱性猛增。

商业模式创新和冲击

与科技迅猛发展相伴随的，是商业模式的全面创新，以及商业模式创新带来的冲击。

QQ聚拢5亿用户用了十几年时间，而微信只用了3.5年；携程、淘宝、京东用了十几年才形成对传统零售业的优势，而滴滴打车、UBER、Airbnb则只用3年就形成了对传统行业的颠覆性优势。未来，C2M、大数据、人工智能、补贴经济、共享经济、社群经济，将进一步发力，那些商业模式落后的企业无疑则会出现更多的脆弱问题。

如何反脆弱

社会学家、统计学家和前华尔街交易员纳西姆・尼古拉斯・塔勒布提出了反脆弱问题。他发现，物体、事物在应对外部波动、冲击、风险时，因为事物的脆弱程度不同，其被破坏、灭亡的情况也不一样。那些强度高的事物，能够对抗程度高的冲击、波动。但当外部冲击以指数化而非线性增长时，即使强度很高的事物也很难应对。同时，我们所处的环境日益变为一个复杂系统，而复杂系统内部充满着难以察觉的相互依赖关系和非线性反应，这些复杂系统往往会引发失控的连锁反应，它会减少甚至消除可预测性，导致特大事件，进而导致相关事物的脆弱性消亡。

塔勒布认为，为了变得不脆弱，仅仅提高事物的强度是不够的。因为非线性的冲击、风险增长要远远高于事物强度的增加。在提高强度外，还应增加韧性，这样在应对冲击时才会有缓冲余地。但这仍不够，真正有效应对的做法是像有机体一样，具备反脆弱机能，在面临外部波动、冲击、风险时不仅不受损（或受小的损伤），反而藉由外部冲击，获得成长、收益，进而提升、增强自身。

对于组织，尤其是企业，同样如此。

企业反脆弱的内在逻辑

长期以来，企业应对外部风险还主要依靠“认知-防范”这样的范式，如COSO模型，首先要识别企业外部和内在风险，而我们对风险的认知又不得不依赖主观判断（如，某种事件具有5%的概率发生）。这种模式在过去的年代，在那些环境变量少、因素变化慢、外部冲击力度有限的情况下或许会取得一定成效，而当今社会环境日益复杂、未知因素力量呈现指数化增长的情况下，原有的“认知-防范”范式越来越不适应、并有逐步失灵迹象。人类未知的东西远远多于已知；而那些未知因素的威力更会远超我们已有的认知范畴。

塔勒布认为，为了反脆弱，不应在加强预测性上下功夫，即使增加再多知识，获取再多信息，也终有未知风险。他认为，真正有效应对脆弱的方法是建立、形成反脆弱机能，这样才能确保像有机生命一样与环境进化，保持活力，不断成长。

对于企业而言，做再好的风险防御体系，也终归会挂一漏万，遗漏了小概率事件的防御。而这些以前认为的破坏性小、发生概率小的事件却往往给企业造成致命打击。企业只有增强反脆弱机能，才能有效应对外部不确定性，保持不断进化，实现企业的长久生存。

企业脆弱性检视

既然脆弱问题涉及到企业的未来发展甚至生死存亡，则企业应该对自身的脆弱性问题有清醒认知并做好防范。塔勒布给出了脆弱性检测方案（见边冢。

还能拥抱变化、波动和不确定性吗？

企业的愿景、使命是否与时俱进并具有对多数员工的感召力；企业的经营、管理理念是否跟得上时代，是否愿意接受新变化；管理层，特别是高管团队是否乐意改善而非盲目乐观、自以为是、固步自封；企业是否欢迎创新、变革和新事物。

以诺基亚为例，其之所以被市场淘汰，就是因为它无视客户新需求，不重视智能手机新趋势，固步自封；柯达也是同样原因，作为传统胶卷生产商，不能很快推出有竞争性的数码相机产品，忽视新事物、新变化，遭到市场抛弃。

克里斯滕森教授曾经研究过大公司为什么倒闭。他发现，已定型的公司被老用户牵着走，失去了为新产品寻找新的应用和市场的能力，系统性无视新事物，导致错失新一代产品和市场，进而被新生力量打败。诺基亚如是，柯达如是，朗讯也如是。

业务是否凸性？是否具有多选择权？

资源投入回报是否成比例、良性发展；是否处于投入无止境而产出已封顶阶段；业务收益是否呈现中间状态（风险和收益均居中，而非风险最小+有潜在大收益组合）；是否没有更多选择权，只能被动应对市场竞争；产品、服务是否已落后客户需求并迟迟不能改进；能否有效开发新的具有凸性的产品、业务等。

渤钢集团的倒下，就与其产品技术水平不高，生产效率低下有关系。笔者曾调研过一家上市龙头企业，这家公司通过并购实现了跨越式发展，业务增速大大领跑全行业；但仔细分析其业务构成，就会发现其内生性业务已处于落后状况，增速低于行业平均水平，业务模式粗放落后，不能满足新的市场需求。更加糟糕的是，其应收账款、经营现金流已经出现了日益恶化趋势，业务凹性问题严重。

是否僵化？

公司战略、重大决策能否有效下达、贯彻；组织模式是否足够先进、灵活并具有成长性；组织内是否存在山头主义、诸侯割据；沟通机制是否畅通；分配体系是否合理；是否具有优胜劣汰机制；员工是否具有成长空间；企业文化是否适宜。

20世纪80年代，GE就曾出现过严重的企业僵化问题，机构臃肿，机制僵化。杰克・韦尔奇进行了大刀阔斧的改革，才让GE重新焕发了青春和活力。

对照上述几个维度进行检视，如果企业在多个评定中结果为负，那企业有很大可能已孕育着较大风险，处于脆弱边缘。即使由于风险尚未爆发等原因，企业暂时免于冲击，在未来发展中，企业也会因此错失机遇，无法把握成长机会，不可避免地走向平庸、衰败。

企业反脆弱机能构建

构建企业反脆弱机能是使企业像有机体一样，具备对外部不确定性、波动性的自发良性反馈机制，根除企业自身僵化，并具备从外部波动、不确定性中受益的能力。

理念层面：拥抱变化，拥抱不确定性

塔勒布说：“玻璃杯是死的东西，活的东西才喜欢波动性。验证你是否活着的最好方法，就是查验你是否喜欢变化。”为企业建立反脆弱机能的重要一点就是在企业里要树立“拥抱变化，拥抱不确定性”的观念、氛围，“不要限制反脆弱性：剥夺了系统的压力或重要的压力源不一定是好事，甚至可能是非常有害的。不要认为随机性是有风险的，是一桩坏事，不要认为消除了随机性，就可以消除风险。人为消除风险会导致清晰、稳定但很脆弱；自然随机性经得起大的冲击，但也必须承担每天的波动性”；对于那些不能拥抱变化、拥抱不确定性的员工（特别是企业高管），要及时引导其思想改正或确保这些负面思想不会影响到企业发展。

华为对外部不确定性、风险深具危机意识、忧患意识，任正非反复讲危机和冬天，他的名言：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”海尔的张瑞敏也同样“战战兢兢，如履薄冰”。正是这些对企业风险和脆弱性的理念、反思使这些优秀企业具备了良好的反脆弱基因。

打造凸性业务

打造凸性业务的关键是：保持更多选择空间；采取杠铃策略；使业务的投入获得产出的比例远远大于1：1。

保持业务空间是企业反脆弱的重要机能，企业具有多重选择时，才能更好地降低风险。这也是避免主观判断风险带来损失的最好方式。

杠铃策略是指让好处（即便是小概率事件）远远多于损失；混合高风险和高度保守行动的方法明显优于简单的中等风险。从当代最伟大（也是最具反脆弱能力）的投资家巴菲特的投资生涯中，我们能看到杠铃策略的影子：巴菲特的多数投资安全性很高、回报率中等，但他的少部分投资行为却实现了巨大回报，这也是他能长盛不衰、纵横几十年不倒的原因。

使业务的投入获得产出的比例远远大于1：1的关键是打造企业的核心能力，企业应该找到自己的业务凸性所在。如，在资源的价值发现功能上，世界旅游行业最大的公司途易，就具备高度的上游资源识别、加工和经营能力，同样的资源投入和资源挖掘，途易的回报要远高于同业。在运营的价值创造能力的投入上，很多互联网公司能通过大数据分析，大大降低运营成本，获得超额收益；在客户群体挖掘与经营获得长期回报方面，很多台湾企业能够做到精准、有效识别、培育客户，通过提供多种附加价值，获得客户的长期追随。这些业务凸性能力的构建赋予了企业更高的反脆弱机能。

打造分布式、智能化组织

塔勒布研究发现：个体越容易死亡，整体越高效、长久，越具有反脆弱性。从企业组织的演化来看，从直线职能制到事业部制、矩阵制、小组制、网络化等组织演化，恰恰是遵循了经营单元越来越分散、权力越来越分化这一规律。华为从事业部制到矩阵制，引入IPD，不断进行组织优化；海尔也不断进行尝试，从事业部制进化到企业平台化、员工创客化的新阶段。到了21世纪，已经有多种迹象预示企业组织将像K.K的预言，进行分布式、去中心化革命，到了这样的阶段，企业会具有更高的长久生存活力。当前，企业应该根据自己的行业特性、业务特性积极推进组织变革，向灵活性、分布式、智能化方向迈进。

接受冗余，允许犯错

塔勒布发现很多自然界生物都是冗余的，人w也有很多冗余器官，因此他认为容忍一定程度的冗余也是提高反脆弱性的方法。相反，过于优化的做法尽管在大多数时期能够降低成本，但一旦极端事件爆发，却可能遭遇较大的损失。并且，犯错是使企业具备更好应对不确定性的必要机能。马化腾在提到腾讯发展时提出：“在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是战略上必须做的。很多人都看到了微信的成功，但其实在腾讯内部，先后有几个团队都同时研发类似软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。能说这是资源浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。”这恐怕就是对创新和企业鼓励冗余、犯错的最好诠释。

反僵化

塔勒布认为：稳定不利于经济的发展：由于缺乏挫折的磨练，企业在长期的稳定繁荣中变得非常脆弱，隐藏的脆弱在平静的表面下暗暗聚集，推延危机并非良策。塔勒布认为淘汰机制有助于事物反脆弱机能的增强。同时，建立组织内部良性的流动机制、合理的分配机制也是使企业避免僵化的有效手段。

华为就敢于打破利益分配格局，曾经让全体员工工龄清零；全面实施岗位流动机制；在股权激励方面，也根据企业发展阶段推行限制性股票、期股与虚拟股相结合、饱和配股等不同股权激励方式；从而让企业充满流动性，让奋斗者和创业者受益。

为未来投资

当前，越来越多的企业推行孵化机制，鼓励、推动员工内部创业，这既能有效激发员工活力、积极性，又通过内部新企业的打造，为企业赢得更多的潜在机遇。这显然符合反脆弱原理：损失有限、收益无限；内部风险分散化，企业整体更稳定，为未来投资显然是那些具备实力企业应对风险、提高生存发展能力的重要举措。

如果说，过去三十年中国企业发展的首要命题，是从无到有，解决市场空白和客户需求，培育一批优秀企业，并能参与到世界经济中。那接下来的三十年，将是中国企业打牢基础，实现更为良性、可持续和长久发展的阶段，优秀企业要做到基业长青、中小企业也要更具活力。塔勒布对不确定性、反脆弱的思索，为企业的长久生存，特别是在当前高度不确定环境下的生存发展指出了新的方向和道路，这条更为有机、智能、自动、自洽、自适应的道路，能够避免人为局限和主观失误，真正帮助企业走得稳健、充满生命力。21世纪是不确定的世纪，每个人和每家企业都要更频繁地面对不确定；当我们真正理解了不确定，构建了反脆弱机能，就能更坦然地面对不确定、拥抱不确定、享受不确定。

唐鹏军：和君咨询业务合伙人