品牌价值与产权改革―MBO后的美的电器案例研究

摘要：本文的研究思路是把企业品牌价值与企业产权改革、激励机制改革结合起来。论文以管理层收购后的上市公司美的电器为研究对象，发现MBO后的企业品牌价值和自主创新能力得到了提高，明显优越于其他同行业上市公司，体现了一种立足长远利益的行为。本文认为企业品牌价值背后是企业的产权问题。明晰企业家在品牌形成过程中的人力资本产权，有利于保证品牌价值得到持续增值和长远发展，有利于企业自主创新能力的提高。

关键词：品牌价值；广告费；管理层收购

中图分类号：F270.7　文献标识码：A　文章编号：1002-2848-2008(01)-0077-11

对中国而言，管理层收购的最大特点就是对管理层激励的改善是以公司所有权结构的重大调整为前提的。在产权结构调整、激励机制改变后，管理层收购后的上市公司在企业战略、公司治理、投资行为、财务绩效、股息分配等等方面到底发生了哪些变化?为了对中国管理层收购形成真实的认识，本文拟选择一个角度和一个公司进行案例研究。美的电器公司的MBO发生在2000-2001年，MBO后企业已经运行了六年时间，对这个企业进行多方面、多角度的考察和研究，可以实现上述目的。本文从一个方面即品牌价值人手，通过个案和对比案例的分析，发现MBO后的企业品牌价值和自主创新能力得到了提高，其原因在于产权改革对企业家创新活动的利润权利进行了保护，可以促进管理知识的积累、优秀企业家的产生和企业效率的提高。从这一意义上说，MBO是解决企业效率和长期发展的措施之一。

一、引言

现代富有竞争力的企业，不是看它有多少设备、厂房、土地等有形资产，而是它的品牌有多少价值。一些国际著名品牌例如耐克运动系列产品、戴尔电脑等并没有自己专属的制造工厂，而是采取完全品牌管理模式，通过在全球各地委托加工的方法，实现品牌价值。现代企业追求对市场的垄断势力，导致垄断势力的根本因素有两个：一是技术，二是品牌。在成熟消费品行业中，品牌更是决定竞争力的最重要因素。一个品牌形成后，品牌价值不是一成不变的，而是在竞争中增值。因此越来越多的企业在品牌上投入资源，品牌竞争越来越残酷。对品牌价值的积累稍有松懈，它就将被市场所冷落。因此，品牌建设是一个长期、执着、不懈的努力过程。现代市场经济中的品牌，从本质上说，就是企业本身，做品牌就是做企业。一个好的品牌，不仅是一个高质量、有内涵的产品，而且是一个积极向上、视野广阔、管理细致的企业。

品牌价值的变化反映了企业的诸多变化。在同质化竞争严重、技术差异小的我国白色家电行业，品牌是决定企业竞争力的主要因素。美的电器作为我国著名的白色家电企业，其品牌价值引人注目。作为一家MBO后的上市公司，美的电器的品牌价值发生了什么变化呢?品牌价值的演变与企业的产权改革有什么联系呢?

二、以MBO为时间分界的品牌价值差异

中国最有价值品牌评估报告是由北京名牌资产评估有限公司借鉴世界最有价值品牌评价体系所做的一项研究，自1995年以来，每年一次，是我国目前持续时间最长的品牌跟踪研究。。该评价报告描述的不仅是各个行业品牌现在所处的地位，也记录了品牌历史成长过程，提供了可以进行年度横向和历史纵向比较的公开信息。进入评价的是消费品类、行业领先、并且能够提供财务资料的中国自主品牌企业。1995首次的中国最有价值品牌有80个，其中到2006年还有18个品牌继续留在排行榜里，而发展不利的品牌则自动退出。随着竞争变化，一些新品牌进入了排行榜。

美的电器自1995年进入该评价体系后，一直不间断地被进行了逐年评估，是家用电器行业拥有11年完整数据的两家公司之一(另一家是海尔电器)。以下是美的电器的品牌价值以及相关指标的历年数据。

从表1可以看出，美的电器的品牌价值增长十分迅速，特别是在2004年和2001年，品牌价值六情度上升。如果以MBO事件年度划分为前后两个时间段，则我们可以观察出一个显著的现象：即前后两个时间段的品牌价值变动率存在显著差异。从1995―2000年，品牌价值从26亿元上涨到63.8亿元，增长了2.45倍，年均增长19.7％。而从2001年―2006年，品牌价值从63.8亿元上升到311.9亿元，增长了4.89倍，年均增长30.3％。从品牌价值与净资产比例看，1995―2000年，在2.32―3.88倍之间，平均为3.04倍。2001―2006年，在4.85―8.95倍之间，平均为6.78倍。从品牌价值与公司总资产比例看，1995―2000年，在0.87―1.07倍之间，平均为0.96倍。2001―2006年，在1.32―2.83倍之间，平均为1.90倍。这两个时间段内，品牌价值总量、增长率、与资产总值比例、与资产净值比例等四个指标都体现出明显差异，品牌价值总量前后两个阶段相差超过4倍，其他三个比例指标基本上后者是前者的1倍。

这不禁让我们思考，为什么在MBO前后两个时间段内，企业品牌价值有着那么大的区别呢?是什么力量促使企业品牌价值大幅度上升呢?

三、品牌产权与广告费投入

现代营销学认为，广告对传播品牌、扩大品牌影啊、提高品牌的市场占有率有着非常重要、甚至是无可替代的作用，因此企业才乐于在广告上投入巨资。现代企业并不把广告仅仅视作一种纯粹意义的支出，而上升到投资形成无形资产――品牌价值的认知水平。若企业有了品牌而不宣传，品牌的认知度就低，市场范围就窄，品牌价值也难以增大。可见广告是对品牌的一种长期投资，通过广告宣传，能够提高品牌的知名度和美誉度，从而提高品牌的价值。

在我国，黑自家电是竞争最为激烈的一个消费品产业，在残酷激烈的竞争后，行业形成了品牌集中态势，最先达到了三五个品牌控制80％以上市场的格局。20世纪90年代后期直至今日，围绕市场份额的争夺，家电企业将大量的投入，用于企业形象塑造、产品广告和营销网络建设上，在技术无差异的竞争中，企业更多的是借助广告的力量来推动市场，建立自己的品牌价值。因此，我们借助财务报表中可以获得的企业的广告费开支科目的数据来解释企业品牌价值的形成因素。

以美的所在的白色家电行业为例，我们比较了美的电器与春兰空调、格力电器、美菱电器、科龙电器等上市公司的广告费开支。。本文扣除了主营业务并非直接生产最终消费品的一些同行业上市公司(如大冷股份、华意压缩等)。由于美的电器从1999年开始才在年报的会计附注中披露具体的广告费开支，所以比较期间从1999年开始。2005年和2006年美的电器年报会计报表附注中“与经营活动有关的现金支出”栏目就不再具体披露广告费数据，预提费用、待摊费用等也没有披露广告费数据，因此本

文选择1999--2004年度数据进行比较研究。

从表3中，可见美的电器的广告费绝对规模逐年稳步增长，2004年已达到4.6亿元，而同类其他公司的最高数字才为7400万元，美的在同类公司中居于领先。在相对规模上，广告费占销售商品收到的现金、广告费占主营业务收入的两个比例都稳定在2％--3％之间，而同类公司中两个比例或者均不到1％(科龙、格力、春兰)，或者波动中呈现下降趋势(美菱)。广告费占管理费用和营业费用的比例指标，美的稳定在13％一17％区间，而科龙、格力、春兰等在3％--6％之问，美菱的该指标也是在波动中呈现下降趋势。

如前所述，广告费开支的差异，是品牌价值形成差异的重要原因，实际数据证明了这一点。当然，我们知道，广告费的差异也是企业经营状况差异的一个体现，在广告费――品牌价值――企业价值之间存在互动反馈的关系。本文并不对此互动关系进行深入阐述。我们关注的核心问题是美的电器的MB0与广告费开支和品牌价值的关系，也即品牌价值差异、广告费开支差异背后的产权制度原因。在研究中，我们发现了一个线索，各公司广告费的差异与品牌的所有权(即商标的所有权。)，有着密切关系。

在研究对象中，除了美的公司一直拥有商标所有权之外，其他公司的商标所有权都属于集团母公司或者历史上曾经长期属于集团母公司。例如：1．春兰电器的“春兰”商标归母公司春兰集团所有上市公司和集团在1993年6月签订了协议，在1993.6.25―2008.12.2期间上市公司可以非独占性的使用商标，并且春兰集团以商标15年的“非独占使用权”作价2000万元入股了上市公司，由集团持股。春兰集团的产权性质为集体所有制企业。2．格力电器的“格力”商标在2006年前归母公司格力集团所有，上市公司与集团签订了协议，在1995.12.31―2005.12.31期间，格力商标由上市公司无偿使用。但上市公司承诺每年支出不少于2500万元的广告费。2005年12月集团与上市公司签署商标转让合同，并于2006年2月生效，将商标无偿转让给上市公司。格力集团的产权性质为集体所有制企业。3．美菱电器的“美菱”商标在2002年前归集团母公司所有，1995年12月双方签订了商标使用权协议，为期5年，上市公司每年向集团支付营业额的0.01％作为商标使用费。2001年续签了一年的《商标使用协议》，规定2001年度公司将向集团支付相等于营业额1％的年费。2002年，集团将商标作价1.3亿元转让给了上市公司，转让价格抵减了集团所欠上市公司款项1.3亿元。美菱集团的产权性质为国有独资公司。4．科龙电器的“科龙”、“容声”商标在2003年前归母公司容声集团所有。1996年4月，上市公司和集团之间签署商标使用协议规定，上市公司向集团公司无偿租赁使用，期限直到商标注册的有效期及其延续期限为止。2002年11月容声集团将“科龙”、“容声”商标的专用权和土地使用权转让给上市公司，用于抵偿容声集团及职工工会所欠上市公司款项。容声集团的产权性质为镇属集体所有制企业。

当商标所有权归属集团母公司时，上市公司只是一段时期内(无论是5年还是15年)无偿或有偿使用，未来可能无法继续使用商标、亦或继续使用需要续签合同，总之是面临着不确定性。在这种不确定性下，作为商标和品牌使用者的上市公司，不可能为并不属于自己的商标的投入和建设而倾尽全力。问题的另一方面是：作为商标所有者的母公司无能力发展品牌。上市公司的母公司一般限于资金实力(因母公司主要的创利资产就是上市公司)，无法大力进行品牌建设的投入。结果，母公司或者是要求上市公司投入广告费并规定不得少于某某数字(如格力)，或者是在母公司和上市公司之间分摊广告费(如春兰、美菱、科龙)，但实际上合同中约定的应由母公司投入的广告费开支往往却由上市公司承担，并因此形成了母公司对上市公司的负债，上市公司还会疏忽对此进行信息披露(如美菱)。总之，这种制度下，母公司拥有了品牌所有权，但却没有或者不能充分发展品牌价值，在广告费开支、技术开发和创新能力上都十分欠缺。上市公司获得了品牌使用权，支付着广告费开支和投入技术研发资源等。形成的品牌价值却不归自己所有。显然，这种制度不利于企业品牌价值的发展，同时也造成上市公司的资产不完整，不符合中国证监会规定的上市公司与控股股东的“五分开”中的资产分开原则。因此这是一种不合理的、不利于企业品牌价值发展的制度。

那么，这种不利于企业品牌价值发展的制度。为什么在这些企业中曾经长期实行或仍然在实行呢?为什么母公司要控制品牌呢?进一步说，为什么母公司在自身发展品牌价值能力不够的条件下，在控制企业股权之外还要控制品牌所有权呢?我们分析可能有以下四种原因：

1．对于白色家电这种竞争激烈的行业，随着市场竞争的加剧，品牌资产的附加值越来越高，品牌越来越值钱。品牌成为家电企业最重要的资产，拥有了品牌，就可以控制企业，更可以控制未来更多的资产，进行品牌经营。

2．为母公司占用上市公司资金提供合法的权利。通过收取品牌使用费、分摊或者全部转移广告开支等在母子公司之间形成关联关系，这是一条合法的利益转移通道。就大股东对上市公司的掘隧(TunneHng)转移利益行为，利用担保、原材料采购、产品销售等关联交易都是常见的渠道。而通过品牌和商标的占用，母子公司也形成了一种利益转移渠道。而且，当最终需要清欠占用的上市公司资金时，母公司还掌握着最后的“王牌”――商标和品牌资产经评估后可以用来抵债。

3．品牌的价值不易评估，并且评估后价值过大。按照我国原公司法的规定，无形资产入股比例不得超过注册资本的20％。品牌价值如果作为无形资产入股上市公司，会超过20％的比例。

4．控股股东的所有制属性。春兰集团、格力集团、容声集团等均为集体所有制，美菱集团为国有资产授权管理公司，总之都是公有制企业。

我们认为，上述四种因素中，关键的因素是第四个因素即产权因素。为什么企业产权制度会决定品牌的所有权归属呢?因为品牌产权的背后实际上是企业产权。

品牌价值的形成依附于企业家特别是创业企业家，是企业家人力资本的历史积累和高度凝聚。在中国企业中这一点特别明显。当企业家的人力资本没有在公司股权中得到体现和承认，企业家及其团队就不愿将品牌资产注入上市公司，而要掌握在母公司或者自己控制的公司手中。而母公司如春兰、格力、容声等集体所有制的集团公司，实际上是产权模糊的，实际的控制权掌握在创业企业家手中，形成了所谓的“企业家控制的企业”。美菱集团公司的董事长和上市公司董事长是一个人，集团也是控制在企业家手中。可以用于佐证的事实是，当外部收购者可能危及企业控制权，原本放在母公司的品

牌可能落人新大股东之手、创业企业家就会失去对品牌控制的危机形势下，此时创业企业家就要将品牌进行转移。2005年发生在上市公司东阿阿胶的事情就是一个典型，2007年发生的娃哈哈与达能的品牌使用权的争议也是案例。因此，品牌之所以掌握在母公司手中，有历史的因素(90年代初期企业并不知道或重视品牌的价值)，有公司法的因素，但我们认为，更主要的是企业产权因素。在企业产权未清晰的前提下，创业企业家要牢牢掌握品牌的因素决定了品牌的归属。当行业竞争激烈残酷时，这种制度限制了品牌发展，也不利于企业发展，同时证券监管部门对上市公司资产独立的严格要求、对母公司资金占用的严厉惩处，使得品牌资产在2006年来逐步回归上市公司。但是，凝聚在品牌价值中的创业企业家的人力资本产权问题并没有得到普遍的解决。

在产权制度没有改革的前提下，企业品牌发展滞后了。因此，春兰等和美的之间品牌价值的差异，表面的原因是广告费开支等的不同，更深层面的因素实际是产权制度的因素。在白色家电行业，只有美的完成了上市公司层面的产权改革，实现了管理层收购。在2000年管理层收购之前，美的公司虽然拥有品牌，但公司并没有完成对创业企业家们的产权改革。只有通过管理层收购，特别是对企业家历史贡献进行承认的折价转让的收购完成之后，企业家人力资本的历史积累得到了承认，获得了股权的具体体现，建立了以股权为核心的长期激励机制，未来的人力资本投入也拥有了产权回报。这样，品牌作为企业最有价值的资产和企业家人力资本投入的最集中价值体现，得到了长期发展的制度保证。产权制度改革后，企业家团队人力资本持续投入和广告费开支增长，品牌价值获得了进一步提升发展的空间，在企业家人力资本、品牌价值、企业价值、管理层的股权价值之间形成了一个正向的反馈环路。这样，我们就解释了美的公司在MBO前后两个不同阶段品牌价值差异显著的原因。在企业产权清晰后，品牌价值也获得了重要保护。2005年开始上市公司美的电器与更名后的母公司――美的集团签订了商标使用许可合同，许可集团将美的商标使用在集团公司商号和集团控股参股公司的产品上，根据许可合同，对美的集团使用美的商号收取商号使用费每年10万元，对集团控股或参股公司销售使用美的商标的产品按年不含税销售收入总额的0.3％计收商标使用费。商标使用许可合同每年一签。从母公司拥有品牌、向上市公司收取品牌使用费转变为上市公司拥有品牌、向母公司收取品牌使用费，这种关系的置换恰好体现了品牌产权与企业产权的内在联系。

在上面的论述之后，产权改革和品牌价值已经建立起重要的关系了。这种品牌发展和产权改革的相关关系，不仅存在于本文列举的白色家电行业，在中国其他一些著名公司中也同样存在。在北京名牌资产评估公司的2004年度中国最有价值品牌评估报告中称，“在国有企业，却出现了品牌发展的深层障碍，一些企业为了实现MBO，对品牌采取低调策略，也不希望品牌有价值体现。”，而我国一些民营企业已经完成原始积累过程，并且已经确立了明确的发展方向：创立百年品牌。在20世纪90年布的品牌名单中，几乎找不到民营企业的品牌，而2004年的43个品牌中，民营企业品牌达到17个。民营品牌在中国最有价值品牌中不断增加，不仅反映了民营企业的快速发展，同时也显示了民营企业在品牌价值取向方面所发生的深刻变化。两相比较，说明品牌发展必须在清晰的企业产权制度下才能保证。

进而，我们在对管理层收购的跨国界研究(主要是对日本)中发现，管理层收购不仅明晰了企业产权，明晰了品牌的所有权，而且管理层收购和品牌收购本身有着密切关系。在日本，早就有老伙计“开分号”的习惯。把使用同一字号开店的权利转让给能干的掌柜，这叫做老伙计“开分号”。这种老伙计“开分号”的方法在日本就可以理解为管理层收购。日本企业的管理层收购中，品牌经营权转让是关键内容，品牌价值也必须进行评估。因此管理层收购，实际上收购的是企业品牌，包括品牌全部或部分的经营权。另外，1997年美的开始采取的事业部制实际上来自日本的业务部门负责制，该制度是以各产品、地区、市场等业务领域单位设立业务部，把生产、销售、利润责任和权限交给业务部长，成为“企业里的企业”，这也是管理层收购。因此，美的在1997年进行的事业部制改革可理解为在下属业务单位进行的管理层收购，2000年进行的则是对上市公司的管理层收购。美的电器借助管理层收购清晰了企业产权，也清晰了品牌产权，并带来了企业品牌价值的可持续发展。

以下本文继续对MBO之后企业的品牌战略进行研究，我们是通过美的和科龙公司的案例比较来进行的。

四、美的与科龙的比较案例：品牌发展的不同道路

美的和科龙，同是历史辉煌的广东顺德市乡镇集体企业，同是家电行业的明星企业，处于相似的竞争环境与政策环境之下，美的是我国内地第一家A股上市乡镇企业，科龙是香港第一家H股上市乡镇企业。可是最终出路却截然不同：科龙被地方政府将股权卖给了外资民营企业，又因外资民营企业出现问题，控股权再次被转让给国有企业。美的则通过MBO实现了管理层控股。

美的和科龙结局的不同，今天回头来看，在于当初选择道路的不同。实际上，进入90年代后期，随着家电行业竞争的日益加剧，美的和科龙均不同程度遭遇困难。对此，美的和科龙的对策却有很大差别：科龙依旧保持着原来的产权状态和巨额的高管薪酬，唯一不同的是政府加强了干预和公司高层进行频繁变动；而美的则开始了对公司原有产权制度的改革，先是1997年的事业部改造，然后是管理层收购完成民营化进程。最终结果二者截然不同。已有研究者发现，大股东的不同干预行为和经营者激励结构的差异是两家上市公司不同结局的主要原因。我们不准备对地方政府干预行为的不同进行分析，虽然实践中地方政府对企业改革道路的选择是非常重要甚至是决定性的因素。我们侧重于对比研究两个公司不同的品牌战略，来揭示产权改革和激励机制改革对企业行为的影响。由于科龙在2005年发生公司实际控制人因经济犯罪被拘捕，大股东产权发生转让的重大变化，我们主要研究2002―2004年的两家企业的品牌战略。

以下是美的和科龙在中国最有价值品牌榜上的历年品牌价值数据。

从表4中可见，在2001年之前，科龙的品牌价值都在美的之上(95年除外)，而自2002年起，科龙则退出了品牌排行。在产权变动上，在2002年4月科龙大股东容声集团将公司控制股份转让给了民营外资的格林科尔公司，后者成为科龙第一大股东。美的在2001年完成了管理层收购。以下我们比较两个公司2002年以来品牌发展的不同道路。

1．品牌归上市公司所有，还是归母公司集团所有?

科龙在2002年11月与容声集团签署协议，自

2003年起将“科龙”、“容声”、“容升”商标的专用权转让给了上市公司，用于抵偿集团欠款，商标作为资产进入上市公司。美的则一直是将“美的”商标放在上市公司。

2．企业进军国际化采取的是OEM贴牌生产，还是发展自己的品牌?

科龙在海外扩张上主要走的是OEM贴牌生产道路。科龙在2003年报中称，“本集团以OEM形式为国际知名家电企业制造冰箱与空调，外销业务保持卓越的成绩，是本集团收人与利润的主要增长点之一。”在2004年报中称，“尽管报告期内国际家电市场竞争激烈，本集团以OEM形式，为国际知名家电企业、大型家电连锁店及超级市场制造空调及冰箱产品的销售收入仍在迅猛增长，利润进一步改善，证明本集团产品在技术、价格及质量方面的竞争优势”。2004年科龙的外销业务收入超过4亿美元，较2003年增加87.5％，占公司整体销售收入的41％，成为收入及利润的一个主要增长点。但是这种收入的增长主要是贴牌生产带来的。虽然科龙也意识到OEM市场竞争激烈，产品承受着价格下调的压力，但是科龙一直坚持走OEM道路，并以成为家电领域的国内最佳OEM厂商而自豪，“由于科龙成本效益出众及技术领先，使其成为大部份世界领先国际企业之首选OEM生产商”。

而美的采用的是发展自我品牌策略。面向海外的出口，以自主品牌出口为重点发展方向，2004年以来的历年年报一直陈述，“海外销售持续推进区域营销公司的建设，尝试品牌收购与租赁，加大自有品牌海外拓展力度，保证海外销售的领先优势”。另外在国内生产中，美的也积极利用品牌进行扩张：1．使用品牌委托外部加工，并收取品牌使用费。比如2005年报披露，佛山市日用家电集团使用“美的”商标销售产品，按销售收入的0.3％计收商标使用费。2．收购原来的委托加工厂商，整合生产能力。2004年报中揭示。“OEM生产性资产的收购工作基本完成，解决了生活电器、取暖清洁、热水器、厨房电器等单位长期存在的制造问题，促进了OEM的转型。”

3．是单品牌还是多品牌?是单品牌的多元化扩张还是多品牌的多元化扩张?

科龙一直实行多品牌策略，在2002年新股东进入后，更加注重发展多品牌。在冰箱业务上，以“科龙”品牌稳守高端市场、以“容声”品牌扩展中高端市场，以“康拜恩”品牌发展低端市场。在空调业务上，则分别发展“科龙”、“华宝”、“康拜恩”三个品牌。公司希望能够对各个品牌进行清晰定位，分品牌进行营销开拓，借助多品牌战略使集团全面享受市场覆盖的最大效益，力争更大更稳定的市场份额。美的实行的是单品牌策略，并且是主商标品牌，品牌与公司名称一致。同时将美的品牌在小家电等相关领域实行单品牌的多元化扩张，获得了巨大成功。

4．是坚持原有品牌还是发展新的品牌?

科龙在发展历史上，最初的自有品牌只是冰箱的容声和科龙两个，以后进入空调业形成了科龙空调品牌，1999年收购华宝空调，获得了华宝品牌。2002年格林科尔进入后，带入了新的康拜恩品牌。因此，随着公司收购和产权变动，每次都带来了新的品牌，形成了原有品牌和新品牌共存的局面。美的自80年代以来一直使用唯一的美的品牌，坚持发展原有品牌。

因此，2002年以来，科龙和美的的商标、品牌都属于上市公司资产，不存在前文所说的集团母公司占用上市公司品牌资产的问题。但是，比较二者的品牌战略，则存在明显区别。对比这些区别，我们的观点是：

第一，走OEM道路，短期可行，长期则不行。OEM靠的是低成本优势打开海外市场，利润微薄之外，发展前景也是十分危险的，格兰仕是一个前车之鉴。企业的国际化经营应该从单纯的产品输出，过渡到资本输出，再到实现品牌输出。

第二，自主品牌需要自主创新，只有自主创新形成的自主品牌才真正具有持久竞争力。自主创新并不仅仅是科技开发或开发新产品，而且也是以品类创新为目的的品牌创新，通过品牌创新引导科技创新占据市场。在这方面，美的是成功的。为了提升自身品牌的价值，美的进行了研发体系的资源整合，通过自主研发与工艺研究提升技术优势。美的主要通过走合资道路，引入同行业国际企业，进行技术合作。2005和2006年报中称“美的公司整体的自主创新能力有所加强。”

第三，单品牌和多品牌都有成功的企业，但单品牌策略被认为更有利于企业品牌形象的形成。科龙的多品牌格局是被动形成的，品牌之间的清晰划分和定位需要时间和成本。历史上，科龙、容声、三洋科龙三个冰箱品牌曾经相互牵制。1999年科龙收购华宝是为了“救急”当地政府，收购结果是带来科龙和华宝两个同档次空调品牌的自相竞争。2003年格林科尔进入后，带来了顾雏军拥有的康拜恩品牌，而格林科尔出事后，该品牌今天又不再使用，目前科龙公司网页再也看不到康拜恩的品牌了。因此对于科龙来说，多品牌带来的更多是困惑。企业收购后，没有消灭目标公司的品牌、发展壮大自有品牌，而让目标公司品牌继续存在，并和公司原有品牌进行竞争；新的产权投资者进入，不去发展原有品牌，反而引入新的品牌。虽然多品牌可以扩大市场覆盖面，但是，解决品牌之间的清晰定位和相互竞争，并非易事。而且发展不同品牌，需要更多广告费投入，分散了企业力量。

因此，科龙和美的品牌价值的不同，反映了不同的品牌战略：一个立足短期，一个立足长远；一个要成为国内最大的OEM生产商、利用海外的家电企业和经销商占领更大的海外市场，一个要发展自主品牌、建立自己的海外营销机构；一个因产权变动和对外收购而被动发展多品牌，一个自始至终发展一个品牌。二者的品牌战略分别取向于长远利益和当前利益，我们认为关键的原因在于激励机制的不同。我们以董事长工资和股权红利收入为代表，解释两个企业不同的激励结构。

科龙公司早在1996年5月临时股东大会审议通过了《关于董事薪金、袍金、奖励金及监事的报酬提案》，使得科龙高层的报酬远远高于国内其他上市公司，董事长薪酬长期名列全国上市公司高管薪酬第一名。而董事会成员和高管持股只占总股本的0.00001％―0.0001％，远低于全国平均水平。美的的董事长个人持股占总股本的0.02％―0.11％，高于全国平均水平，而MBO完成之后，董事长控股的美托公司(2004年经工商登记更名为目前的美的集团)持股22.19％，2006年借股权分置改革进一步增持股份达到46.74％。表4反映出两者不同的激励机制，在股权带来的剩余分享激励上，美的要远远大于科龙(表5中还没有计算美的董事长在控股公司的分红收入)，而在货币工资上，科龙则远远超过了美的。

管理层收购后，美的的激励机制使得管理层的利益主要来自于努力经营所带来的股权收入。企业剩余索取权向管理层的倾斜安排，使得管理层与产权主体利益趋同化。1997年之后的事业部改制也

对子公司中高层管理者起到了相似的激励作用。这些激励机制提高了管理层努力经营并减少无效率追逐灰色控制权收益的激励。相反，偏向于货币工资的激励制度安排排斥了管理者不努力经营的收益惩罚，并且导致其行为的短期化，不合理激励机制带来了控制权主体对控制权利益的过度追逐，产生了巨大的成本，这在科龙体现更为明显。美的立足于长远利益，选择了发展自主品牌、塑造企业品牌形象的长远战略。而科龙在一年一定的薪酬政策激励下，更重视当前利益，选择了OEM、多品牌、新品牌等可以增加短期利益的品牌战略。

因此，激励机制的不同导致了科龙和美的发展战略的不同，在品牌战略上就体现出追求长远利益还是当前利益的差异，这就解释了二者品牌发展的不同道路的根本原因。前文说明产权改革和品牌发展有着相关关系，清晰产权不仅明确了品牌的所有权，而且推动了企业品牌增值。这个逻辑关系背后的原因在于激励机制，管理层收购后的美的公司建立了长期的股权激励机制，技术创新和品牌发展获得了制度保证。

现代企业品牌经营已不是单一的传统意义上的营销，它是通过对核心技术、行业标准的控制以及商标、专利等知识产权保护手段对世界范围内的投资、生产、销售、服务等各个环节进行全流程控制，进而控制市场和行业的发展方向，获得超额利润。因此优秀的品牌必然是拥有自主知识产权的品牌，企业拥有自主知识产权是塑造品牌价值的重中之重。知识产权具有独占性，一旦拥有这些权利，就拥有了法律所赋予的对某些技术及产品的独占性、使用权、生产权，获取靠打广告难以企及的庞大市场份额。面对“世界名牌中国造，品牌价值何其高”的严峻形势，中国企业应当积极营造有利于自主知识产权业生长、发展的环境，从OEM(贴牌生产)努力走向ODM(设计加工)，再走向OBM(自主品牌)。

具体到白色家电行业，在全行业规模化发展的同时(目前全球空调制造业向发展中国家转移，全球超过70％的空调产自中国，我国已经成为全世界最大的空调生产基地)，国内品牌突破同质化竞争的技术积累却明显不足，使得竞争依然在规模和价格等维度展开，行业利润率已经接近极限，全行业经营风险持续攀升。因此白色家电行业的竞争必须从单纯的规模竞争上升到以技术驱动为核心的综合竞争，最终将外化体现在公司品牌内涵和品牌价值的区别之上。

五、总结

一方面，品牌利益具有长期性，确保了未来目标顾客的持久选购。正是由此产生的每年利益，按照一定收益率的折现值，构成了品牌价值。品牌价值是长远的，品牌价值也是变动的，品牌价值的形成需要企业长期的投入积累。另一方面，经营者行为短期化、经营者激励的短期性等问题，却一直是困扰我国公有制企业改革的难题之一。

在将企业品牌价值与企业产权改革、激励机制改革结合起来进行研究的思路下，本文聚焦剖析了企业管理层控股的、股权多元化的上市公司美的电器，它在管理层收购完成后的品牌价值创造及增值，明显超越其他同行业上市公司，体现了一种立足长远利益的行为。

本文的主要研究结论是：1、企业品牌价值背后是企业的产权问题。只有明晰企业家在品牌形成过程中的人力资本产权，才能保证品牌价值得到发展，才能实现企业自主创新，增加企业的品牌价值。MBO解决了企业产权问题，承认了创业企业家凝聚在企业品牌中的人力资本投资积累。管理层收购的不仅是企业股权和资产，更是企业品牌。2、在收购后，企业家团队的利益长期化，来自于企业未来的剩余索取权的激励机制使得企业家团队有积极动力增加对品牌的广告投入、技术开发等，以使得品牌价值升值，获取长远超额利益，在企业家人力资本、品牌价值、企业价值、管理层的股权价值之间形成了一个正向的反馈环路。3、比较案例说明，MBO后的美的立足于创立和提升自主品牌，通过品牌经营，进行国内外产品扩张和资产扩张，而未进行产权改革的科龙立足OEM、新品牌、多品牌发展战略，二者形成对比，最终结果前者获得了更好的发展。4、比较案例进一步说明，政府需要在企业的不同发展时期扮演不同角色。有效的政府行为应该是在企业成长的初级阶段，动用手中的行政权力为企业争取更多的资源，迅速将企业规模扩大，抵御外部竞争。当企业步入成熟期后，就应该进行明晰产权的改革，将竞争性行业中的企业交给市场，此时政府的首要任务是努力营造良好的竞争环境。

百年企业实际上是百年的品牌，创业企业家退位后，品牌文化能不能延续，品牌管理能不能形成科学机制等，都必然影响着品牌的健康发展。西方的国际品牌，历经上百年历史，不知经历了多少代的人事更迭。但是创业企业家的经历，构成了美好的品牌故事，在一代又一代人的耕耘中，品牌文化越来越醇厚，构成数十亿、数百亿美元的品牌价值。中国竞争性行业中的大量品牌的诞生时间不长，相当一部分企业存在着对创业企业家的依赖。如何合理解决创业企业家与企业的资本关系，是直接关系着中国品牌能否持续发展的核心问题之一。