晨星:卓越始于承诺

行驶在美国加州南部的5号公路上，即便将你的想象力发挥到极致，也还是会为眼前的广袤苍穹而震撼。这里的土地没有边际，车辆沿着起伏的原野和草地婉转徘徊，除了间或一些残留的栅栏和生锈的农机，看不到太多人类的开垦痕迹。

当谷歌地图显示，车辆已经触到一个叫做洛斯巴诺斯的节点时，远处突然出现了一座气势蔚为壮观的工厂，高耸的蒸馏塔在阳光下闪烁着金属的银光。

这就是晨星公司。公司门口的岩石上，“卓越始于承诺”赫然入目，这正是晨星创业初期就已经确立的企业使命核心“伙伴原则”。“晨星没有老板，也没有领导，如果一定要有的话，就是这句话。”晨星管理学院副院长道格先生解释说。

这是一家季节性极强，每年只投产三个半月的公司，主打番茄加工品，占据了全美番茄加工品40%的市场份额。

能想到吗？尽管只有400名全职员工，但在生产季节，晨星方圆50英里内的番茄产地，从收割到加工成品只需要6小时。一列列满载着番茄的拖车开过来，卸货、清洗、分类、热压、蒸馏、消毒、包装一系列的程序全部机械化完成，员工们开足马力，曾创出每分钟加工番茄11吨的“番茄奥林匹克竞赛”记录。

那么，晨星是如何以承诺驱动每个人以参加一场游戏竞赛的心态投入高强度、高效率的生产过程呢？

创始人的角色

答案是自主管理。这是一家真正没有领导的公司，也并不刻意追求业绩增长，而将不断完善自主管理理念与机制，以及将追求每个人工作的完美极致放在企业发展的首要位置。其组织结构完全扁平化，每个员工都是一个独立的节点，都有权力和义务表达自己的立场观点，自主决策。

晨星公司的创始人克里斯·卢佛思维敏捷，精力充沛。在经历了企业亏损，组织管理效率低下的挫折后，他决定以自主管理思想重塑自己的企业，晨星于1989年诞生。

“其实，任何组织都可以实现自主管理。”他说。在他看来，其要点是：第一，一定要有目标。晨星的自主管理就是使命管理，每个人必须有明确的目标，而这一目标又是承接公司战略的。第二，在同一目标的前提下，每个人必须把对别人的承诺看得与对自己的承诺一样神圣，彼此尊重，因为只有相互尊重才会得到真心的参与。第三，真正让每个人去承担责任，让他们自己去决策。

在工作中，每个晨星人都可以提出创新的想法，然后找到所有可以协同响应的人，大家商定规则，马上行动，事后共同分享价值。克里斯认为，这种建立在目标与承诺上的合作，在晨星并不复杂。秉承正直开放的精神，每个人都成为网络节点组织中的资源接口，通过承诺与沟通，这种节点之间的协同与对接变得无处不在，节点网络也在不断地放大和加固。

伴随着晨星自主管理实践的不断完善，克里斯高兴地发现自己的工作性质和内容也发生了根本性的变化。在以前，他总要花大量的时间来解决公司政治与冲突；而现在，“我绝不再下愚蠢的命令，而将更多的时间用在公司战略发展与机制创新方面，这就是我认为的自主管理带给我的最大好处。唯一没有变化的是作为一个企业家的真实激情。”他说。

对于违背企业原则与使命的行为，克里斯会沟通，会谈判，同时他也依然会表达愤怒。因为在他看来，这是企业家应该得到的理解和尊重。“一个不会表达愤怒情绪的企业家是不会成功的，因为愤怒在很多情况下等同于激情。”

怎样实现自驱动

晨星所处的产业，受天气变化的影响较大。通常，他们会预测未来三五年的一个平均水平，并以此来决定整体目标。而所有人的工作都围绕这个统一目标，并且衡量指标具体清晰：你到底拿了什么资源？产出了什么东西？每一年怎么提高一目了然。通过相互的沟通，不同节点签订契约合同，并与晨星的基石考核标准紧密结合。由此使得目标的实现过程透明可控。

而在确定目标并使之可衡量的同时，充分调动人的自主性和创新性，自然是关键。在晨星，达成这一状态的措施是综合而立体的。

首先就是把人从简单的工作中解放出来。晨星的自动化程度非常高，不吝对设备投资，这不但大大降低了安全风险，提升了效率，而且最重要的是，让人得以解放，从而有更多时间来思考，琢磨更多改善的途径。

“我们的工作系统不是一个命令的系统，不会给员工下达指令，而是促使大家主动积极地完成工作。”晨星机械自动化工程师安迪说。与多数企业一样，这里实行的是八小时工作制，但其重点在于，要把“最精彩最好”的八个小时拿出来去工作。每个人完全是自驱动的，不断发起新的创新项目。

正因为高度的自动化，以及员工们奉献的“最精彩”，在晨星，与同行企业相同的工序，他们的人员数量可以减少一半，同时产能提高一倍。这也是晨星人均酬劳是行业平均数1.5倍的原因。

其实，在晨星，不管工作多少年，都没有晋升的概念。那么大家的工作动力来自于什么？秘密在于有自由选择的权利。每个人都可以根据自己所掌握的信息和自己的能力，来提出建议，而这些建议又可以影响到周围的人，甚至影响到公司业绩。这一过程虽然极具挑战性，但同时也让大家焕发出巨大的热情。晨星的员工甚至视工作为一场奥林匹克竞赛，或一场游戏，每个人都倾力投入。这正好与奥运会的精神契合——全世界本着公平竞争的原则，放下积怨、分歧、种族、身份、信仰，而在竞技的规则中，用每个人的智慧和身体去竞赛。

马克·约翰逊是晨星的电子工程师。他说：“我像在玩电子游戏一样，已经着迷了。”而因为与同事沟通频密，他甚至认为：“他们比我自己都了解我，和比你还熟悉自己的人一起工作，才能最好地帮助你改进。”

用最好的人，实现最好的业绩

当然，几乎每个晨星的员工都经历了严格甚至苛刻的应聘环节才得以加入这个高效、激情而欢快的企业。与生产环节一样，在人力资源管理上，晨星追求每个岗位上用最好的人，从而实现最好的业绩。因此在应聘环节是非常负责和严格的。“该有的流程一个都不能少。”朱丽雅尼——晨星人力资源负责人强调说。对潜在的应聘者面试时，他们总会提出很多问题，甚至颇为刁钻，这被称为“踢轮胎”，就是踢踢看看有没有弹性。另外还有很专业的测试。“人力资源工作最重要的就是要把这个漏斗做得足够大，每个岗位要找到上千个候选人的信息，这在网络时代并不是难事。”朱丽雅尼说。

临别晨星，已经退休，但依然在为晨星从事咨询工作的克里夫老先生，特意将《海鸥乔纳森》一书赠送给我们。“飞翔不是工具，不是为了任何其他目的，而仅仅是为了飞翔本身的纯粹快乐。只有飞得越高，视野才越广越远，才能看清每种选择，才能发现心中真正的梦想、渴望和激情。”克里夫说，这本书是“晨星使命”之外，一直激励和引领每个晨星人不断超越自我的“圣经”。

（本文作者系海尔集团公司企业文化中心高级经理）