苏宁的双品牌战略如何推动其经营模式的转变

摘要：2011年苏宁把乐购仕Laox引入中国，实行双品牌战略。其经营模式从传统的电商企业，转变成“为消费者提供一站式服务”的综合零售企业。其中有应对国内综合购物市场白热化竞争的考虑，也有借助乐购仕这个平台，全面拓展海外市场的探索。苏宁作为一个传统家电销售企业，其在综合零售业的盈利能力、管理经验上，还处在探索的初级阶段。

关键词：双品牌战略一站式消费去电器化

中图分类号：TM5文献标识码： A

前言：中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业，它们是推动中国经济社会发展的主导力量，苏宁电器就是其中的一员。作为中国整个家电行业发展的全程见证者，苏宁用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成中国家电零售业的领导者。

正文：

第一章 公司概况

SUNING苏宁简介：苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月，苏宁云商在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，连锁网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有1600多家店面，海内外销售规模2300亿元，员工总数18万人，先后入选《福布斯》亚洲企业50 强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值956.86亿元。到2020年，苏宁实体店面将达3500家，销售规模3500亿元，网络销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌。

以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化、追求更高的企业价值；

以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行、重结果、追求更高的顾客满意。

矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

苏宁基本法

以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化、追求更高的企业价值；

以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行、重结果、追求更高的顾客满意。

矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

苏宁价值观

做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；

树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。

苏宁基本法

以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化、追求更高的企业价值；

以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行、重结果、追求更高的顾客满意。

矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

苏宁价值观

做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；

树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。

第二章 苏宁品牌战略转型推动经营模式的转变

如果说企业以前的利润来源于市场所占领的份额，那么现在企业的利润来源于最佳的经营模式。苏宁之所以成功，在于其从发现消费者消费行为转变的角度出发，准确地预测每一阶段的行业发展趋势，趁势而为，并敢于变革，引领行业经营模式的变革，使自己屡屡走在同行的前面，与对手不是一个平台上竞争，而是领先对手于一个平台。从而，根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来指导企业未来发展战略之路，选择和调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。

2.1 苏宁经营模式的转变

在创业初期，苏宁资金匮乏，不像传统百货大楼商家资金雄厚，通过服务营销“服务于上游供应商、服务于下游消费者”逐步创立了品牌信誉。随着中国经济的发展，中国家电市场也从供不应求逐步转变为供大于求，从大件耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品，利润率急剧下降，苏宁开始从批发转变以零售为重点、尝试连锁经营，从而保持了行业领先的商业模式。随着市场经济逐步发展和演化，这二十年消费者的消费观念也发生了深刻的变化：从被动式接受商品到注重产品的价格、服务，到注重产品个性化、个人体验。家电行业经营模式变成连锁起步扩张、竞争洗牌、跑马圈地的阶段，而产品竞争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争，苏宁紧紧跟随消费者变化的步伐，成功转变企业的经营模式。

2.2苏宁双品牌战略转型

事实上，苏宁的店面形态已经进行过两次转型：从单一空调转向综合电器品类以及从传统家电为主转向3C、传统家电并重。2011年6月28日，苏宁电器把日本乐购仕Laox引入中国，实行双品牌战略。而此次双品牌战略转型正是苏宁店面形态的第三次战略转型。

苏宁通过境外全资子公司将持有Laox乐购仕发行在外普通股51%的股权，成为Laox的控股股东。增资后Laox将搭建起全球管理架构，依托Laox日本总部搭建海外平台，同时计划设立中国本部，负责Laox在中国的业务及发展，与苏宁实施双品牌运营。

2011年12月31日，苏宁旗下中国首家乐购仕生活广场（LAOX LIFE）在南京正式开业，标志着苏宁在国内的“双品牌战略”正式落地。随后，乐购仕生活广场全面入驻北京、上海、广州、深圳等城市。今后，乐购仕中国将全力开拓中国市场，实现5年内在25个主要城市开设150家乐购仕生活广场的中期目标。

2.2.1 苏宁双品牌战略的“去电器化”和“去品牌化”

（1）苏宁品牌LOGO将由“SUNING苏宁电器”调整为“SUNING苏宁”。成功引入‘乐购仕’正是苏宁“去品牌化”和“去电器化”战略转型的标志之一。乐购仕生活广场定义为“以个人消费品为主导、家用家居日用品为延伸”的主题生活广场，它几乎涵盖了除生鲜和百货以外的所有商品，完全不受苏宁“电器”的影响。而‘乐购仕’以“品类展示为主、品牌展示为辅”的陈设方式，体现出苏宁“去品牌化”经营模式的转变。

（2）“去品牌化”是消费者的一种心理。人们认识到，品牌之所以成为品牌产品，包含了诸如宣传推广、品牌的Logo、色彩系统、符号或是口号等许多并不能提升产品的质量和价值的因素，正是这些因素在不经意间左右着人们的选择，而物品原本的模样，却逐渐被忽略了。有了这样的认识，人们的消费观念发生了一定程度的改变，即更注重产品的实际价值和实用性。“去品牌化”是消费者消费心理成熟的表现，这正是苏宁对客户习惯研究的基础上进行的。这与中国传统家电连锁模式有很大的不同，苏宁‘乐购仕’希望店面可以减少来自厂商的促销人员，把更多的精力投入到店面经营上。苏宁乐购仕的全品类经营模式承载着苏宁“百货梦”的战略，希望成为家庭生活解决方案的综合供应商。

（3）苏宁通过乐购仕“去电器化”的努力，将实现整个集团“超电器化”的转变。随着电子商务的快速发展，很多业内人士并不看好实体店的未来，但苏宁却认为，实体店面临的不是关闭，而是战略转型。

面对实体店增长乏力，苏宁乐购仕此举不但有助于提升单店经营质量，同时还能共享苏宁强大的物流供应链优势和大采购搭建的平台，还帮助线上线下同时发力、互为咬合、相互促进。通过增加服务、体验等等非产品销售的功能，让顾客在门店里不只可以买还可体验商品，甚至认知一种新的生活方式，这样才能增加客户黏性，比如增加餐饮、休闲、娱乐等区域。

此时，在国美等以销售电器为主的连锁店在全面扩张，以及京东、亚马逊等线上门店遍地开花时，苏宁通过‘乐购仕’从单一的家电销售，拓展到智能家居、商务办公、游戏电玩等二十多种整体解决方案，将实现苏宁店面业态的重大转型，其颠覆传统电器卖场的经营模式又走在了竞争对手的前面。

第三章 苏宁双品牌战略存在的问题与分析

战略转型核心在于经营模式的改变，强化对产品和消费者的研究。日本作为全球家电制造、消费类电子制造强国，家电消费市场也很成熟，日本家电连锁企业的经营模式和方法，尤其是在自营销售、单店评效、集购物休闲于一体的一站式消费等都是中国零售业发展的趋势和方向，值得中国零售企业参考和借鉴。此次苏宁的双品牌战略用Laox来试水，既有日本成熟的经验，也避免了直接改变苏宁而带来的风险，毕竟苏宁在中国市场上已经形成了优势。

苏宁引入乐购仕，试行双品牌战略，本人认为目的有二：一是应对国内外各种综合购物广场连锁经营的竞争，抢占中国市场份额；二是为苏宁的全球化战略，探索一站式服务、消费者全新体验经营模式的新路径。但是在乐购仕购物的消费者频频反应在购物时找不到导购人员或者销售人员了解情况，显然消费者的全新体验是不愉快的，销售终端出现这种问题，肯定是人员管理不到位，也是因为苏宁本身的管理制度已经难以满足全新的经营模式。苏宁乐购仕能否得到消费者的普遍认可，还有很长的路要走，需要做足功课。

结束语

苏宁从一个传统的电商企业，与大型百货店和各大电器连锁企业抢夺客户、占领市场份额的竞争阶段，想要成为一个为消费者提供一站式服务的综合零售企业，乐购仕在中国的发展，才刚刚拉开序幕。

第五章 参考文献

《华夏时报》“苏宁转变经营模式 祭出双品牌战略” 郎振2011.07.02

《每日经济新闻》“苏宁双品牌战略浮出水面 乐购仕落子上海”郑佩珊 2012.05.09

《销售与市场》 史贤龙 2011.07.01

《21世纪经济报道》 丁磊2011.06

《战略管理》〔美国〕弗雷德·戴维，经济科学出版社，2003年

《合作经济与科技》“苏宁的动态战略分析” 马文丽 2012年17期