揭秘知识化企业的重点

今天我们的企业，先不要简单模仿进入一个体系，首先要树立必须“活”的流程，在流程中完成沟通和执行力的构建。

一个企业有冲力、有活力、有发展方向、有符合市场价值的产品和服务，企业就有了生存的基础。可很多企业三五年之后，总会出现各种问题。常常归结为：

执行力有问题，确仍有很多规定和流程成为挂在墙上的口号，为什么这么多“共识”总是出不了会议室，大家常常归结到执行力。无法执行当然是执行力的问题，也许是不作为，也许是没有思考到工作的细节，也许在实施中没有完成细节的处理，这些都是无法执行的结果，而不是原因。

或者，归结为沟通不畅，为何不同部门总是出现吵闹或工作推诿，责任何在？如何解决？这是许多管理者不断问自己和别人的问题。

有时候，组织只是在财务指标推动下惯性前进，而不再有理想和目标，其关键是组织内部协同能力缺失，但是，在理想不缺失的情况下，问题就能解决吗？

我们看到许多企业不良运作，拖垮了原有的理想和使命。公司有许多流程、制度和要求，就如今天的社会，有许多法律、法规，但是根本没有执行、也没有废止，没有回顾、检查、优化，和实践脱离愈来愈远。

管理层以就事论事的态度展开工作，不按规则，员工或隔开几层的管理者以自以为是的方式工作。公司呈现“权力很小”同时“权力很大”并存的矛盾。“权力很小”是指想完成一件工作无人配合，即便有流程指明可以这样做；“权力很大”是这件事必须由你做，你却可以不作为。这种“不作为”表现在社会是运作成本很高，在企业中则为运作效率很低下。

这里唯一可以改变的方法是，管理层和员工必须以“流程”为思考方式，以“流程”看待工作执行和问题解决，没有“流程”作为指导，大家在已有共识的方式和方法下，还需要不断的失败、付出、教训去获得，这种低水平重复的工作，使组织无法进步。

更为重要的是组织的流程必须是“活”的，僵化的流程，毁灭的不仅是流程本身，更是公司文化和制度。很难想象一个软件公司的运作流程十年不变，200人的运营体系还能支持到1万人，这样的组织只是倒退和僵化，只是才能者和发展者的桎梏。

公司的流程体系没有确定的人、方式、手段去评判、维护和升级，公司这么多由于各种原因（如解决问题、预防风险）建立的流程，可有几人知道呢？许多流程都成为“死”流程，没有人关注。组织以潜规则运作，某些人以知晓潜规则为生存方式，组织以试错探知运作方式，无从谈起组织的工作效率和有效沟通。

运作流程必须“活”的前提之一就必须有一个良好的“流程定义逻辑”，流程体系需以一个整体视之，需要体现组织的运作思路、运作文化和运作逻辑。流程定义逻辑中，必须有分层框架，基本组件、基本流程到流程体系分别定义，这里需要有“组织标准流程”中的框架和基本过程元素的定义。

运作流程“活”的前提之二必须有使用的说明，任何流程必须清晰指明设定的目标和逻辑、适用的环境，以及环境变化下可以适配的方式，这样让组织的流程可以保证组织总控的一致性和现实多样性相结合，发动员工的主观能动性，这里就需要有“裁剪指南和准则”，也就要求组织层面上必须有辅导、审批和稽核流程使用的专家和部门推进流程使用的效率。

更为关键的要保持运作流程“活”的前提之三，必须对运作流程的状态时刻进行关注，这里关注不是仅仅通过管理层开会讨论或做些官样总结文章，而是必须设定相关的度量方式和数据采集的手段。分析以数据说话为前提，是设定有意义的度量和检测方式，这样的关注度才能成为专业的工作，组织的流程效率关注、升级和维护才有了依据。任何组织即使有了前提一、二，但不具备度量方式和数据采集，很难保持稳定的流程的执行效率、稳定流程持续优化过程。

保持运作流程“活”的前提之四，是必须有相关文件库，许多单位都声称自己会有一个配置库，存放着大量数据。就如Internet，只有当搜索引擎出现、只有当大量数据在被访问时，Internet网络才真正有了价值，成为人员信息使用的庞大的知识库。建立的“活”的流程，是组织高效运作的基础。实际上，日本企业的“改善”、“精益制造”就是以“活流程”为前提、为根本，在发动员工、上下游的参与下，构建一个更富有效率的流程；至于美国体系的“流程再造”、“6Sigma”、“全面质量管理”也无不以“活”的流程为基础。