时间：2022-05-21 10:43:56
在国际汽车界，从没有两家企业之间的并购，如当初戴姆勒和克莱斯勒“联姻”那样引人注目。当然，现在的“离婚”也是如此。
两家公司分属不同的大洲，具有完全不同的企业文化，从走到一起的那一天，就开始了漫长而艰难的磨合之路。9年磕磕绊绊的合作，并没有为双方带来“1+1≥2”的效果，反而把双方都推进痛苦的深渊。最后，两家企业不得不抱着遗憾说“bye-bye”。
问题是，这是一个全球化的时代。两家“结婚”时进行的整合，影响着该公司的每一个分支；分手后不得不做的清产，又再次牵动世界各地的神经末节。如今，双方正式宣告分手已经一年多，其整个分拆工作却似乎只是开了个头。其未来之路如何走，向何处去，尚没有谁能说得清。
幸好中国市场还在高歌猛进，无论是戴姆勒还是克莱斯勒，都还有机会搭上最后一班车。但两家公司的故事，至少为那些总是希冀通过资本之路走捷径的企业提了个醒：慎言国际并购，如果不得已而为，也要像过铁道路口那样，“一停二看三通过”。
克莱斯勒汽车公司被私募基金Cerberus收购后，结束了同德国戴姆勒奔驰汽车公司九年的跨文化组合。
管理250亿美元资产的Cerberus基金以74亿美元的代价，获得了克莱斯勒80.1%的股份，戴姆勒奔驰持有剩余的19.9%股份，后者在1998年购买克莱斯勒的价格是360亿美元。
同时，Cerberus投入的资金流入了克莱斯勒，而不是戴姆勒奔驰。其中，50亿美元投入到克莱斯勒的汽车业务，10.5亿美元投入到克莱斯勒金融业务。
经过几次垂死挣扎后，此次并购是克莱斯勒最后重生机会的说法并不夸张。Cerberus基金主席，前美国财长约翰・斯诺说：“公司上下有一个共识：美国的制造业，特别是汽车业，将会继续拥有一个美好的未来，但不是在美国，而是在全球经济中。”
过去的克莱斯勒产品线比较狭窄，经营主要依靠卡车和SUV汽车业务；在关键技术上落后于竞争对手；背负美国劳动力成本过高的负担；业务基本上局限在北美洲。
今天，以前需要讨论几个月才能形成的决策，几分钟内就可以做出，工程师们被要求加速汽车的质量改进，供应商的满意度也越来越受到重视。最近，克莱斯勒宣布会进一步减员，并将它的经销商网络从3600家减少至3000家。
打造团队
Cerberus基金管理下保留了克莱斯勒原CEO鲍勃・纳德利（Bob Nardelli），他曾经是美国家得宝（Home Depot）公司的老板。此外，克莱斯勒引入了原丰田北美CEO詹姆斯・普莱斯（James E. Press），以及丰田豪华车品牌雷克萨斯的销售主管戴博拉・梅耶（Deborah Meyer）。
尽管私募基金收购克莱斯勒以及一些外来高管的加入，有荣誉感和爱国情绪的因素，但他们的加入可能会带来几百万美元的收入。
毕竟克莱斯勒1998年除税及利息前盈利达到50亿美元。同时，克莱斯勒几百个经理都获得了公司的股份。Cerberus基金承诺长期投资克莱斯勒，很有可能在将来的某一天将克莱斯勒重新上市。
经营决策
除了克莱斯勒重要的资金和人事决策权归Cerberus基金管理高层所有外，公司其他事务的决策权归CEO纳德利所有。
9月份，美国汽车市场销售放缓导致克莱斯勒在经销商环节的存货上升，公司并没有像2006年那样通过提高打折比例推销汽车，当年的打折销售使公司损失惨重。纳德利决定关闭6家工厂，直到经销商售出过多的存货。
此外，纳德利在几分钟内就做出了削减四季度汽车产量的决定。公司管理层对纳德利说：“你做得对。要尽快做，尽早做。不要掩盖问题。”
戴姆勒管理下的公司强调降低汽车制造成本，结果克莱斯勒汽车成为带有粗糙塑料内饰的廉价车。几个星期前，公司管理层同意在一款切诺基车上安装LED尾灯，其他公司的多款汽车早已安装了这一配置，但对于克莱斯勒来说还属于新鲜事物。
纳德利还提高了产品质量标准，实行了资深工程师质量负责制，并欢迎而不是像以前那样拒绝质量缺陷报告。他还在业内首次设置了首席客户官，帮助公司监督汽车质量担保情况。纳德利每个月还会将工程师召集在一起，听取他们解决产品质量问题的方法。
克莱斯勒花费几个月的时间削减了过多的存货，现在它正在修复同供应商之间的关系。公司副总裁普莱斯说：“我们的销售对象是经销商，经销商就是我们的顾客。当经销商有利可图时，其他一切事都会很顺利。比如，雷克萨斯的经销商就是行业内最赚钱的。”
或许有一天，克莱斯勒汽车公司也能像Cerberus基金旗下其他公司那样，完成从一家上市公司奄奄一息的子公司变为一家茁壮成长的私营公司的转型，然后重新成为上市公司。
《福布斯》11月26日
编译：符佳林