波特理论在零售企业竞争中的应用

[摘要] 我国加入WTO和买方市场的形成，商业零售企业面临着激烈的市场竞争，对竞争战略的运用越来越成为企业成功的关键所在。本文介绍了波特的竞争战略理论，并结合案例进一步阐明了竞争战略的选择和应用。

[关键词] 波特 零售行业 竞争战略

一、波特的竞争战略理论

《竞争战略》是哈佛商学院著名教授迈克尔・波特提出的新型管理理论。波特先生提出了著名的“五力模型”以及“三大基本竞争战略”。“五力模型”即行业结构分析模型，它认为行业的竞争情况由五种基本竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、卖方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手竞争强度。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，会影响产品的价格、成本与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构“三大基本竞争战略”，即差异化战略、成本领先战略、目标集聚战略。

二、我国零售行业的现状分析

1.业态层次不齐,差距明显。20世纪90年代前，我国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局，市场份额达60％以上。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态快速发展，成为中国零售业规模扩大的主动力。在过去的10年，中国零售业走完了国外零售业150年的商业历程，西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现，但是各种新型业态同时出现，没有时间阶段性，且部分业态具有明显的不足,与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。

2.整体规模偏小,各项成本较高。目前，国内企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张，看重的是网点资源的抢占，规模效益没有充分体现，各类经营费用居高不下,导致净利率远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。过高的经营成本归因于两个方面:外部因素是因为我国物流费用偏高，占GDP比重的16.7%，而发达国家仅为8.3%；内部因素因为销售成本和管理成本偏高。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。

3.管理水平与国际零售业的差距较大。国内零售企业的管理主要依靠传统的方式。其从业人员的素质较低，不能适应企业的发展。尤其突出的是没有高科技的支持，信息化程度低。企业管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心,形成了以网络为辅助的自动化管理，这与传统的零售业运作方式截然不同

三、我国零售企业的竞争形势分析

零售行业有其自身特殊的竞争结构，可以从波特提出的五种竞争力量来分析:1.进入威胁。商业零售企业的经营成本低，政府很少进行限制，导致零售业的进入门槛较低，零售企业总是面临着新进入者的威胁。2.替代威胁。零售企业所经营的产品，大部分技术含量不高，被模仿的可能性较大，使其面临较大的替代性威胁。3.供应者讨价还价的力量。从西方发达国家来看，在零售企业与生产企业的讨价还价中，零售企业的力量越来越强大，我国也出现了类似的发展趋势。4.购买者讨价还价的力量。由于零售企业越来越多，商品供应充足，购买者的力量越来越大，这迫使零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略，零售企业暴利的机会越来越少。5.现有竞争者的竞争。目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。

四、竞争战略的应用与选择

纵观所有取得成功的企业，他们无不是成功的运用一种或者几种竞争战略，或者成为行业中的低成本领导者；或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营歧异性；或者几种资源在某一特定的细分市场取得成本优势或歧异性。如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先或差异性的优势，它获得的回报将是巨额的。

1.差异化战略。差异化战略，即企业以客户重视的某些方面作为自己的特长，做专做强，在行业内独树一帜。一个能够创造和保持差异性的企业，如果其产品价格溢价超过了它为产品独特性所付出的成本，它就可以在其所在产业中取得高于平均利润的超额利润。

屈臣氏发展为全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘，在全球门店数已超五千家，销售额逾百亿港元，业务遍及亚、欧等四十多个国家和地区。人们分析它是得益于差异化战略。屈臣氏的差异化优势表现为:（1)可以使各个门店的商品品种构成更加充实，同时还能从物理环境、当前气氛、方便程度、商店的购物者类型、已有商品、服务水平等诸方面给顾客一种整体的和谐统一的概念;（2)进一步借助自有品牌的导入在消费者心中强化零售商的企业品牌形象，形成差异化的品牌识别，从而培养和增强了消费者对屈臣氏的忠诚;（3)从消费者的角度来说，企业品牌不是商店的一个名称，而是让潜在顾客相信的最本质的内容，也是影响消费者对商店的选择和实施购买行为的一个非常重要的因素。屈臣氏在连锁经营中,还始终强调三大经营理念:药品及保健品保留着创店以来的特色,倡导“健康”;美容美发及护理用品所占比重最大,种类也最繁多,表达着“美态”的概念;独有的趣味公仔及糖果精品传递着“乐观”的生活态度。这些方面是其他连锁零售企业所不能模仿的，屈臣氏也正是借助着这种差异化的经营理念实现突围,使其在同行业竞争中脱颖而出。

2.成本领先战略。成本领先战略，即企业大规模投资，通过规模化降低单位成本，从而在竞争中占得先机。采取成本领先战略的零售企业目标是成为产业中的低成本厂商，其往往具有规模经济、专有技术、优惠的商品供应价格、较低的交易费用和管理费用等优势。当一个企业成为成本领先者后，就可以有效地抵御其他竞争力量的竞争。对于成本领先战略，世界最大的零售商沃尔玛运用得最为成功。20世纪80年代，它开始租用卫星传输、整合全球营销数据，其商品管理、物流配送、全球采购和数据处理全部应用了先进的现代化信息技术，大大降低了成本。

零售企业可以通过以下几个方面来实现成本领先:（1）同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网实现信息共享，供应商可以第一时间了解企业的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，零售企业也就可以提供更便宜的商品让利给顾客，在这种合作模式下，供应商、企业、顾客都可以赢利，一举三得。（2)需要强大的配送中心和通讯设备作技术支持。企业最好拥有私人卫星通讯系统和私人运输车队，这样可以在很大程度上减少费用支出。（3)企业需要严格控制管理费用。以沃尔玛为例，沃尔玛对行政费用的控制到了极点，下图为沃尔玛在成本方面控制的水平：

经过比较，沃尔玛之所以能做到零售行业的龙头老大，在成本的控制方面是下足了功夫的。

3.目标集聚战略。目标积聚战略，即选择一种或一组细分市场作为其服务的目标市场，进行战略优化，寻求其在该目标市场上的竞争优势。由于是以一个特定的消费者群为目标集中满足他们的需求，所以企业能够比其他竞争者更经济更周到地满足他们的需求。此外，该战略还能通过目标市场的选择，寻找现有竞争者的最薄弱环节切入，避免与实力强大的竞争者正面冲突。

实施目标集聚战略的例子是日本7-11连锁便利店。7-11便利店把自己定位于为居民提供方便的便利店，它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的特色就是24小时营业，它的服务对象就是那些早出晚归、贪图方便、收入较高的职业人士。7-11通过在这一细分目标市场创造了自己的服务歧异性，取得了长久的竞争优势，也取得了成功。

以上三种基本战略，零售企业可以根据自身实际情况选择其中一种或几种，每种各有所侧重。总之，零售行业有着许多特点，我们应当有针对性的加以分析，采取恰当的竞争战略，才能获得持续的竞争优势，在竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]哈罗德・孔茨:管理学经济科学出版社[M],2005(10)

[2]刘英骥:企业战略管理教程[M].经济管理出版社,2006(01)

[3]李维安:企业战略管理案例点评[M].浙江人民出版社,2005(03)

[4]迈克尔・波特:竞争战略[M].华夏出版社,1998(01)

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