QP区政务公共信息平台建设项目中的进度管理研究

【摘 要】电子政务建设中实施项目管理的重要性和必要性显而易见。如何有理、有序、有效地管理整个项目的实施进度，一直是政务领域信息化项目管理的重要研究内容。文中以QP区政务公共信息平台建设项目为例，对QP区政府信息化建设项目的现状进行分析研究，并运用项目管理理论中进度管理知识，来管理控制好电子政务项目的建设，并对电子政务项目建设中存在的问题提出解决办法。

【关键词】项目管理 进度管理 电子政务

引言

随着国内信息化建设速度的不断加快以及国家对电子政务工作重视程度的日渐加深，电子政务呈现出强劲的发展势头。近几年，电子政务建设在国内快速的发展，迅速推动了政务领域的信息化建设。QP区电子政务建设是从2002年开始，以公务网建设为契机，以网络建设为基础建设内容，现已初步形成了以公务员门户和办公自动化为基础应用支撑，各条线业务专门应用全面铺开，实有人口库、基础地理信息库和法人库为核心的综合应用逐步开展的电子政务一体化建设和应用体系。随着政务领域信息化建设的深入推进，对政务领域的信息化项目管理工提出了更高的要求。

1.IT项目进度管理基础理论

1.1 IT项目进度管理理论概述

项目进度管理的重要性不言而喻，从项目管理的铁三角：进度、成本、质量来看，进度是项目最重要的三个目标之一。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。

1.2 IT项目进度管理的主要内容

单纯对项目进度管理来讲，主要包括两个方面的内容，一是要制定一个可行而且高效率的计划，二是要将此计划坚决的贯彻执行，在规定时间内完成项目的目标。在项目实施过程中，要时刻关注项目进度情况，通过偏差分析可以发现项目进度方面的偏差。如果由于某些原因导致项目进度延迟，达到组织规定的变更线，则必须对项目的进度计划进行变更，并重新制定项目的进度计划和相关辅助计划。

（1）制定项目计划

制定项目计划是在WBS分解结构和对项目估算的基础上，制定项目执行的各项计划，项目计划的制定是项目管理中的重要基础性工作，项目计划制定的合理与否，对于项目的管理有至关重要的作用，项目管理计划是项目进度管理的基础和依据。

（2）计划跟踪与进度管理

在确定项目开发计划时，就制定了项目的进度表。确定了每一项任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。这时应该让每个项目组成员都清楚地知道整个项目的时间表，项目组成员根据所分配的任务制定自己的详细工作计划。

计划跟踪和进度管理中很重要的一点是注意项目信息的收集和管理。信息管理的有效程度是计划跟踪决定性条件。因为计划的跟踪与调整最重视时效性，及时的处理能避免很多问题，没有充分的信息支撑，就无法及时做计划调整的决策。信息的有效管理可以促进信息交流的扁平化，这样就可以有效的支持项目扁平化的管理方式，减少管理金字塔的层级，提高管理的效率。项目信息的扁平化和透明化管理使每个人的工作都变得透明，减少了项目管理的漏洞，提高团队的效率。

2.QP区政务公共信息平台项目概况及进度管理问题

2.1 QP区政务公共信息平台项目背景介绍

QP区政务公共信息平台是QP区各种信息的分类汇总地，是QP区各类电子政务应用的集中入口。该平台提供了统一的身份认证系统、公文交换平台，实现了单点登陆，实现了信息的共享。但是，随着近年来电子政务的快速发展，信息技术在全区范围内得到了广泛应用，作为公务员门户系统的政务公共信息平台注册用户数量快速增长，使用频率大幅上升，应用功能不断增强，为进一步提高服务水平，以统筹规划、资源共享和安全稳定为原则，结合实际应用情况，优化系统结构，避免单点故障，对原系统进行调整、改善，提升系统的可用性、灵活性、开放性和可扩展性。

2.2 QP区政务公共信息平台项目的进度管理问题

（1）QP区政务公共信息平台项目组的沟通问题

电子政务工程项目一般都是一个投资大、涉及面广的系统工程，因此，在QP区政务公共信息平台项目启动会上，用户方和开发方达成共识，组成了如图3-5所示的项目管理小组。

图2-1 项目管理小组

项目管理小组主要由QP区科委信息化服务中心主任、副主任、项目负责人及开发方项目经理组成，负责整个项目的进度、质量管理。用户代表组由QP区四办公文收发人员及部分重要部门的公文收发人员组成，主要参与需求调研及系统功能试用及测试。项目实施组主要是开发公司为QP区政务公共信息平台项目配备相应的资源，以保障该项目得顺利实施。但是整个项目管理小组自需求调研开始，就存在分歧。

①项目实施组对用户提出的需求在理解方面存在偏差，导致需求内容难达成共识。一方面是项目开发团队缺乏政府信息化项目的业务背景和行业经验，没有能完全了解客户的需求，需求分析不到位。需求分析人员在需求获取过程中，由于不了解客户的业务流程及行业状况，不好把握客户的需求，无法将需求表述为准确的技术用语，对项目需求分析产生一定的影响。另一方面是用户方不能全面、准确地阐述项目需求。QP区政务公共信息平台的用户群是QP区全区机关事业单位人员，由于大多数机关事业单位的用户对计算机系统的功能及作用缺乏了解，他们提出的需求有些脱离实际，有些表述不全面，使得需求分析人员无法全面掌握用户的真正的需求。

②在QP区政务公共信息平台项目实施进程中，项目实施组对碰到的疑难问题隐而不讲，只汇报项目顺利进展的部分，使QP区科委信息化服务中心以为整个项目按计划实施，进展良好。而隐藏的问题如滚雪球般越滚越大至最终的爆发。

（2） QP区政务公共信息平台项目的需求多变问题

软件需求是软件开发的开端与基础，对软件项目的最终实现产生至关重要的影响。QP区政务公共信息平台是QP区全区机关事业单位使用的办公门户。由于用户面广，随之而来的需求也多种多样，五花八门。而且很多人对软件项目的认识不到位，有种“只有想不到，没有做不到”的心理因素，导致用户需求的多变。

作为项目开发方，项目经理面对用户的需求，抱着统统采纳的态度，不加以拒绝，这也导致了整个项目需求无法确认。良好的开端是成功的一半。但是项目需求不确定，意味着后续的工作无法开展，项目进度滞后严重。

（3）QP区政务公共信息平台项目的资源调配问题

对于软件开发项目而言，最重要的资源是人力资源。但是项目开发方对QP区政务公共信息平台项目的认识不到位，重视程度不够，导致他们在言语上重视该项目，在实际操作中轻视该项目。虽然整个实施组由系统架构组、系统开发组、系统测试组、数据迁移组和应用培训组组成，但是实际到位的人员屈指可数，而且部分人员或身兼多个角色、或身兼多个项目。在这样的实际情况下，项目的实施进度可想而知。

3.QP区政务公共信息平台项目的进度控制

3.1 优化QP区政务公共信息平台项目组的组织结构

QP区政务公共信息平台项目涉及面广，从区层面一直延伸至村居委这个层面。因此在QP区政务公共信息平台项目进行至需求调研阶段显现诸多问题时，项目管理小组及时向分管领导汇报了项目进展情况。为保质保量完成该项目，在分管领导的牵头协调下，对QP区政务公共信息平台项目的领导组织机构做了补充和调整，增加了项目领导小组，软件第三方测评、项目监理。项目领导小组由QP区科委副主任、QP区信息化服务中心主任及开发公司经理组成，主要负责QP区政务公共信息平台项目建设中重大问题的决策和协调，保障该项目所需的资源，并对项目的整体进展情况和整体管理进行检查和监督。系统第三方测评组和监理机构是受用户委托的第三方机构。系统第三方测评组主要职责是在项目实施组完成系统开发、调试、测试，交付用户试用前对整个系统进行需求、功能、负载、可用性等方面的测试，并出具评估测试报告。引入系统第三方测评组主要是保障系统的安全稳定上线，避免项目实施组自己开发自己测试可能存在的问题。项目监理的主要职责是为用户提供咨询，协助用户做好该项目实施的质量、进度控制等工作，并就项目的重大问题向用户提供决策建议。

图3-1 项目管理组织人员结构

3.2 编制QP区政务公共信息平台项目的需求规格书

在IT项目管理中，需求的分析与确认是具有非常重要的作用的，这是因为IT项目相对传统项目来说，需求更难分析清楚，也更容易变更。分析任何一个失败的项目，几乎都可以找到需求分析和确认工作的问题。需求分析一定要把使用、管理系统的相关的人员的需求都调研和分析清楚，并且找到他们需求中不一致的地方，再次进行调研和澄清，不能存在模糊和含糊的需求，项目组不能想当然。

QP区政务公共信息平台项目组通过需求问卷和实地调研相结合的方法，将原有系统内栏目信息、应用功能重新进行梳理、分类、调整，并结合多方用户建议及新的应用需求，汇总需求功能主要包括：统一用户管理系统（岗位、部门、职级、用户、业务系统、角色、日志等管理）、统一信息平台（栏目、信息、日志等管理）、统一任务中心（公文管理、OA系统、电子邮件、业务系统等）、政务论坛（板块管理、帖子管理）、自定义专栏（栏目、信息等管理）、统一搜索中心及后台管理。

3.3 合理制定QP区政务公共信息平台项目的实施计划

合理确定项目目标是成功项目管理的开始，也是项目范围管理的基础和依据，本项目的目标是建成覆盖QP区机关事业单位的政务办公平台和信息交换平台，应用延伸至村居委。在明确了项目目标和完成项目的政府采购流程的基础上，项目组对整个项目的实施进度安排进行合理规划，并配备项目跟踪手段进行有效的项目管理。

QP区政务公共信息平台项目的实施计划如下：

（1）项目计划表

其中编码和集成分成了两阶段来做，一阶段主要包含：统一搜索中心、统一用户管理系统、统一任务处理中心、“一站式”政务外网门户、门户PORTAL改造、门户皮肤及个性化定制功能的开发。二阶段包含自定义栏目模板、统一日志管理、统一内容管理、政务论坛等功能模块的开发。具体计划如图3-2所

（2）项目里程碑

表3-1 项目里程碑

（3）项目跟踪手段

项目跟踪主要通过周工作确认、月工作确认和阶段工作确认三种方式跟进项目进展。周工作确认主要是通过每周的项目例会，对项目小组的工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。月工作确认主要是讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。项目阶段工作确认主要是通过实施方分阶段提交工作成果和验收的办法来管控进度。项目阶段在项目实施计划书中确定（可采用里程碑方式），每完成一个阶段的工作，实施方项目经理就将工作成果提交用户方确认。在得到确认后，方可开始下一阶段的实施工作。

3.4 完善QP区政务公共信息平台项目的变更管理制度

为了有效管理QP区政务公共信息平台项目在实施过程的需求变更，在项目实施过程中引入了变更管理制度及流程来规范变更操作。通过规范应用系统变更实施的流程步骤，以减少变更对应用系统带来的影响，减少因变更带来的问题，提高系统的稳定性，并确保变更的顺利执行。通过变更管理流程降低变更对现有系统可能带来的风险，将变更的风险控制在可接受的范围内。

变更管理制度适用于QP区电子政务系统的系统硬件和软件的变更；应用系统上应用软件的变更；网络硬件和软件的变更；日常作业运行时间的变更；对外部造成影响的环境的变更；各种配置和参数的变更；应用文档的增加和更新。总之，包括应用、设备和设施以及各种运营流程。

图3-3 变更申请流程

图3-4 变更执行流程

在完成变更操作后，实施组须对变更的实施情况和结果进行记录和评估，并上交项目管理小组备案。评估内容包括以下方面：变更计划执行的情况；变更过程中出现的非预期情况；变更后系统的安全现状；变更实施结果。

3.5 改进QP区政务公共信息平台项目的汇报制度

由于IT项目相对传统项目具有的不成熟、不确定性和变化性特征，所以项目实施过程中的沟通就尤为重要。如果沟通到位，项目的很多问题都可以避免或弥补。如需求分析不到位，但是在系统开发过程中，项目组与用户保持了密切沟通，在开发过程中逐步明确和细化了需求，这样需求不清的风险就随着开发慢慢消除了。另外，项目组内部的沟通也非常重要，充分的沟通可以避免系统模块之间的不一致性，也避免需求理解的差异。

电子政务建设项目的组织实施对人的依赖性比其他行业更为突出。因此，如何加强项目沟通管理是项目成功的一个非常关键的因素。特别是在项目实施阶段更是要有一个良好的沟通机制来保证项目顺利实施，用户方和承建方的项目小组之间应建立起良好的、有效的沟通渠道，包括：用户方项目负责人和承建方项目经理之间；项目经理和项目组成员之间；双方项目组成员之间；双方高层之间。

4.结语

项目管理在政府领域电子政务项目中的实践运用还处于探索阶段，政务问题涉及方方面面，关系相对复杂，信息化项目的管理缺乏经验。本文通过以QP区政务公共信息平台建设项目为例，对电子政务项目的进度管理进行初步的探讨，它系统地确定项目的需求、子任务，进度计划、合理的组织保障、有效的沟通机制等等，相信这对从事电子政务建设的人员会有一定的参考价值，对完善政府领域信息化项目的管理体制有着重要作用，也对今后深入推进政府领域电子政务项目的管理有着深远意义。

参考文献：

[1]（美）项目管理协会，译者：王勇、张斌.《项目管理知识体系指南（PMBOK? GUIDE） 第4版》[M]，2009.4，电子工业出版社，北京

[2]（美）凯西・施瓦尔贝，译者：杨坤.《IT项目管理》[M]，2010.6，机械工业出版社，北京

[3]王立文、徐涛、张扬.《项目管理教程》[M]，2005.5，人民邮电出版社，北京

[4]丰景春、李明、王岩、黄德春.《IT项目管理理论与方法》[M]，2009.6，中国水利水电出版社、知识产权出版社，北京

[5] 郭宁、周晓华.《软件项目管理》[M]，2007.5，清华大学出版社、北京交通大学出版社，北京

[6]周贺来、连卫民.《软件项目管理实用教程》[M]，2012.1，机械工业出版社，北京

（作者单位：东华大学旭日工商管理学院；上海 200051）