看丰田的国际发展势头

开头语

继上个世纪九十年代初日经指数最后一次升到顶峰之后，日本经济就开始走向颓势，并一直衰退不振至今，许多大型公司企业纷纷因呆账、坏账、或是效率低下而至倒闭。然而日本的汽车行业却是一个例外，其中丰田公司（Toyota）可谓一枝独秀，表现尤为不俗。

1成绩彰显

丰田近年来的业绩可圈可点，仅在美国市场的占有率就高达11%，直逼克莱斯勒（Chrysler），成为美国市场上位居福特（Ford）、克莱斯勒之后的第三大品牌。它在美国不仅扩大了生产线，而且还进一步开发出来了环保型油电两用新车款Prius。以目前的发展速度来看，丰田极有可能在数年内超过福特，一跃而为世界第二大汽车制造商。

虽然日圆的持续上涨不利于日本的汽车出口，但去年的利润是1999年的两倍、72亿美元，今年预计将有更大的突破。

丰田目前在推行一系列大刀阔斧的改革方案。其一是大幅度减低每一个生产环节中的成本；其二是实施一套“全球本地化”的生产模式，亦即遍布世界各地的丰田汽车分厂，除了都能按照当地市场的需求进行生产之外，还要具有能力在其它市场出现大量需求时进行援生产。

2隐忧犹存

尽管丰田的前景看好，但仍然存在着一些潜在的不利因素。如美国《商业周刊》指出的那样：丰田的收益七成有赖于美国市场，风险较为集中；其旗下的晶牌凌志车（LEXUS）不敌宝马车（BMW）；其早期意念车、休闲车和大货车均不够理想；另外，拥有其品牌车的车主的平均年龄偏长，平均高达47岁。除此之外，来自其它各个主要竞争者的压力也不可小视。例如通用公司（General）已经斥资了43亿美元，用以重整其品牌凯迪拉克（Cadillac）的旗鼓；而丰田的同胞，日产公司更是对丰田的环保车能否赢利表示出怀疑的态度。

3锐意革新

好在丰田早在二十世纪八十年代就开始实行将厂房和市场分布于世界各地的战略，使其能无视于日圆升值带来的成本压力，而与全球各大汽车厂家持久地竞争下去。丰田公司在美国的投资生产始于1986年，如今累计起来，它在当地的总投资额已经达到了140亿美元，它成功地做到了让六成以上的美国丰田车消费是在当地生产组装出来的。九十年代早些时候，丰田的现任总裁访问德国时，发现了日本车的车型设计远远不如欧洲车型这一事实，从而意识到了，要想让丰田汽车打入世界各地市场，就必须充分了解当地消费者的习俗、品位爱好和需求，决不能以日本消费者惯用的习俗和需求去打造进入欧美等国市场的车款。现在的丰田公司在美国西海岸、还有欧洲南部都设有自己的汽车设计中心。例如，眼下畅销于欧洲的丰田当地车款（Yaris）就是出自希腊设计师之手，并以其“欧式风格”的优美外型，返销日本本土市场。

节俭一向是丰田的经营宗旨。除了材料成本方面的节省之外，在生产环节上不浪费时间显得更加重要。就拿丰田的车门把手的生产来说吧，原先是由34家下属厂商协同制造的，现在已被减为5家了。其生产成本降低了40%不说，其装配的时间成本更是由过去的平均12秒减少到3秒。

丰田的另一个成功的企业传统是“改善员工生产力”，即注重听取工人意见以提高工人的生产积极性，从而使生产过程逐步完善化。例如丰田美国乔治城（George Town）工厂的工人，向厂方提出建议，把汽车水箱的装配改为最后一个流程，这样一来工人可以不必长时间吃力地斜靠着车身，而是站到驾驶室内装配零件。该建议很快获得了采纳，可想而知这对工人的生产力是怎样的一种鼓励。

丰田还力图向世人证明的是，它在全球任何一个地方的丰田分工厂，都能够生产出品质超群的汽车来。比如，凌志车从前只在日本本土生产，现如今也开始在加拿大生产了，从而大大节省了运往美国的成本，而且位于加拿大的凌志车分厂直接把日本本土的母厂当作对手来竞争。另外，对于消费者不满意的地方，它引用“二次循环”的质量检测手段严把服务质量关，以求产品达到完美的境界。

丰田的革新不仅仅停留在汽车的“制造过程”上，还在于汽车的“生产方式”上。通过电子邮件和网络电话会议，丰田遍布全球各地分公司的设计师、工程师、工厂技术管理人员与销售人员，都可以利用最直接而又迅捷的方式交换意见。再比如，2002年的新款车（Solara）总共只花了19个月就完成了研发工作，这―速度和―般汽车厂家平均需要三年才能完成研发任务的时间相比，整整快了1.5倍。

结束语

综观丰田的种种表现，可以说它在一定程度上引领了全球汽车产业革命的时代潮流，而且这一现象的产生绝非偶然。面对日本经济不景气的现状，丰田非但没有灭顶之灾，反而基本实现了全面转型的策略，正在一步一步地成为一家不折不扣的全球化大型企业。试问，如果有朝一日成功了的话，它对全球的汽车产业又将会带来何等样的冲击和影响呢？！ （作者单位：武汉科技学院、湖北省经济管理干部学院）