杉杉向国际品牌挺进

一句“杉杉西服，不要太潇洒”。杉杉家喻户晓。

从1989年开始，杉杉如旭日东升一般迅速崛起于服装界。1993年起，杉杉西服全国市场占有率连续7年第一；1996年，杉杉成为中国服装业第一家上市公司；如今杉杉集团，以核心品牌“杉杉”为依托，实施“多品牌、国际化”战略，先后和著名意大利、法国等国际一线品牌合作，已有20多个服装品牌，包括10个国际品牌。一个庞大的服装帝国开始屹立中国，并向世界扩张。

多元化成就霸业

无可厚非，“杉杉”品牌的培育和成长为杉杉帝国的建立功不可没。但富有商机和战略头脑的郑永刚虽然以服装起家，但自上世纪90年代末开始，便已经积极地在更多行业里拓展发展的机会。2000年，郑永刚收购了中科英华，围绕着中科英华，杉杉在2004年收购了哈尔滨松江铜业，2007年收购了郑州电缆，这些分别是铜的上游和下游产业，这样形成了铜的产业链。

而杉杉企业旗下的杉杉科技有限公司，更是专门从事新型功能材料研发与生产的高新企业，产品包括锂离子电池负极材料、正极材料、电解铜箔等系列。锂离子电池作为一种新能源，是一个迅速发展的朝阳产业，而杉杉则成功实现了产业化规模，并建成了年产300吨的生产线。2003年，宁波杉杉科技创业园800吨锂离子电池炭负极材料投产，使得上海杉杉科技有限公司锂离子电池炭负极材料年产规模超过1000吨，成为了国内最大的供应商。不仅如此，在2004年8月，杉杉投资控股有限公司成立，随着该控股公司的成立，杉杉系企业还拥有一个高效有序的“帝国构架体系”：控股公司由郑永刚任董事长，是控股公司董事局的最高决策机构，董事局下设有投资决策和战略发展两个委员会。形成了高效有序的构架体系之后，融资的专业化则能够使企业的发展如虎添翼，杉杉着力投资的诸如宁波银行、久游网等企业使其获得了丰厚利润，这些利润则可以帮助杉杉着力发展新业务，然后将收益好的公司拿去上市，通过上市的融资又可以“反哺”企业的发展。

“杉杉的投资主要是可再生能源材料、包括金融领域在内的股权投资和进人国外PE很难进入到国有企业改制领域。正是这种布局，让杉杉获得了丰厚的利润回报。”郑永刚很是自豪地说。而杉杉的成功就在于它领悟了两个专业化的应用。在杉杉系企业构架中，杉杉服装和杉杉高科技管理经营团队泾渭分明，郑永刚曾介绍说：“他们相互不认识，他们不同行业，他们不交流。”

郑永刚崇拜李嘉诚，他说：“李嘉诚是多元化成功的典范。我认为多元化目前是最适合中国的现状的，在欧洲一定要专业化，因为市场机会少，所以，一个企业做鞋子，可以做几百年。在目前中国，因为市场机会多，完全也应该做多元化。杉杉投资还没有失败过，所以很多企业，包括国际投行都找我做投资顾问。”身处乱世，杉杉依旧安然自得，业绩不错。多元化的投资，杉杉无疑是成功的。

产业升级提升内力

“2006年，我就和一帮企业家打赌，中国经济在2009年前后要调整。当时没有一个人相信我。”郑永刚笑着说：“现在他们纷纷打电话给我，说我当时的分析是正确的。所以杉杉早就有准备、有调整。今天的经济形势，对杉杉有影响，但是不是很大。”正是因为郑永刚的准确预测，使得杉杉股份逆流而上实现了同行业中难得一见的“三丰收”：营业收入同比增长26.08％，利润同比增加5.6％，国际市场份额增长了20％。

面对当前严峻的形势，郑永刚介绍时表示：“如今行业是真的遭遇了麻烦。但是，倒下的都是一百人以下的企业，一百人以上的企业倒下的很少。倒下的也是以出口加工的为主，没有什么竞争力。有的高能耗、不环保，没有核心竞争力的小企业，就是应该倒闭，产业调整升级是应该的。所有企业都在消化成本，如果不是准确把握经济形势。在生产、品牌、渠道上都先人一步进行产业结构调整和升级，搞粗加工的杉杉肯定也会在沿海发达地区灭亡。”

其实，当郑永刚接手负债累累的杉杉前身甬港服装总厂后，拉出一条让路人视为笑谈的条幅“创中国西服第一名牌”时，他就已经知道了品牌的重要性。随后他不断学习国际时尚产业中的复杂思维，并试图接近服装产业“最核心”环节。

1999年，郑永刚将杉杉西服经营模式由直营转为加盟，将生产环节外包，同时多个国际品牌的国内销售。很长一段时间，他的行为都饱受外界质疑。然而，许多和杉杉同时起步的服装企业目前仍然在惨淡经营，而杉杉通过由国际品牌以品牌入股，以市场网络作为资产入股，并控股50％以上的方式，目前成功运作的国际品牌就已经超过了20个，并且全部盈利。

这种主动变革目前还没有达到预期的效果，但无疑是中国服装制造向产业链高端进发的最先努力。今日的企业倒闭潮则再一次给了郑永刚肯定自己的机会：“破产的都是处于制造业产业链最低端的企业，它们只会破坏环境、浪费资源和劳动力，事实上已经没有存在的必要，只有进行产业升级的企业才能生存下来。”

未来不是梦

“此次经济衰退属于周期性回落，始于2008年，明年肯定进入深冬。”郑永刚如此预测，“春天和冬天交替是必然的存在，该倒闭的就要倒闭。”郑永刚表示，“企业家不能只做忙人，忙则盲。要抬眼看世界，对有准备的企业，现在正是整合行业资源的大好机会。”靠多元化获利的杉杉，对未来的发展充满了信心。

“中国企业在下一轮要面临两件大事，一是行业兼并洗牌，二是与世界五百强企业进行全方位联合，接下来的二十年中国必将会出现一些真正的跨国大企业。”郑永刚断言杉杉必是其中之一。“中国经济高速发展带给中国企业的是机会竞争力，但我们的专业程度低，而欧美企业因为机会少，所以专著于专业深度。”郑永刚认为随着这一轮经济变化和宏观调控，下一轮企业必须依靠核心竞争力，这包括创新研发、人才培养、企业文化各个方面，当然，还有品牌。

如今，杉杉股份一方面以杉杉西服为主打核心品牌，强化品牌效应，通过市场机制转化，在渠道改革做完以后，有了一个脱胎换骨的转变，目前杉杉品牌的西服在全国省一级城市都有加盟商，华东地区二线城市八成都已经布点，而且通过渠道改革，杉杉西服的生产和销售做到了零库存。

另一方面，杉杉股份提出多品牌国际化的战略，采取与国际一流服装品牌合资的方式，引进国外的先进生产技术和管理方法，通过杉杉在制造、市场方面的优势跟外商合作，利用国际品牌，从制造到市场，分享这些国际品牌成长带来的效益。

“欧美有生产奢侈品的土壤、氛围和文化，虽然中国还没有，而借力欧美品牌，甚至是收购欧美品牌，将是中国服装企业未来要走的路径。实现中国品牌国际化，指日可待。”郑永刚充满信息地说。