误读“战略”多少年

战略是什么，可谓众说纷纭。管理大师亨利・明茨博格将其分成10个学派，并形象地将众多学派比喻成盲人摸象――每个学派都有所偏烦，却无法理解战略的真谛。同样，许多国内企业多年来“误读”了战略，甚至谬以千里。

曾几何时，国内企业言必称“企业战略”抑或“战略意识”。这说明更多的企业家开始意识到“战略”的重要性，开始尝试从更高、更全面的角度思考企业经营发展之路，以及当下发展的瓶颈所在。

但是，“意识到战略的重要性”和有“战略意识”是两个完全不同的概念，从前者到后者需要经历一个量变到质变的过程。

事实上，战略自诞生之日起，人们对它的争论就没有停止过。

当咨询师教客户如何构建经营战略时――他们甚至自己都在思忖：“既然我们能轻松地帮企业找到好的战略，那战略规划本身还有意义吗?”

下面这些情景我们已经司空见惯：

当企业实施“人本管理”、“顾客关系管理”、“品牌延伸”等战略后，却无法改变经营现状，甚至陷入困境，于是企业家们开始质疑战略规划的作用和意义。

当销售总监要求把产品定价权由财务部转移至销售部，甚至说没有产品定价权就无法制定来年的销售战略计划。

当学院派和实践派互攻之时。

够了，我们该重新反思了!

战略到底是什么?

波特将之清晰地定义为“创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动”，可谓大道至简。

只可惜，一千个人心中有一千个哈姆雷特，于是：

咨询师们看到了“创造”，却忽视了结果：

企业家和职业经理人看到了“独特，有利的定位”，于是错把营销战术代替企业的经营战略。

但是多数人都忽略了波特战略定义的后半句，当然也有可能是面对“涉及各种不同的运营活动”这一复杂的、系统性的要求时被难住了，于是选择性注意了!

概括起来，战略不外乎两个基本点――系统性和高度性。正如用点的无序堆积是永远无法彻底高效覆盖整个面的――从营销战术视角出发来制定出的战略至多只是营销战略而已，再多的营销战术的累积也还是营销战略，而真正意义上的营销战略应该是基于企业战略布局指导下的，而不是基于营销战术堆积的!

波特还定义了竞争优势：“能持续为企业创造额外利润，且在一定时期内无法被竞争对手模仿的竞争力。”再结合他对战略的定义，于是有人想到了“定位理论”。我们不妨结合“定位”和“设计各种不同的运营活动”，或许可以让我们更好的理解战略：

1　战略本身需要有明确的定位，所以要有明确的取舍――这是高度；

2　各种经营活动是战略的有机组成，也需要有明确的定位。即明确企业运营的价值链式和支持链的构成――这是系统性。

但是，一些咨询师注重战略的创意成分，却无法体会重新打造企业价值链战略重构所要经历的阵痛和风险，于是一个个看似完美的提案被企业家们嗤之以鼻或最终搁浅；企业家面对的还不仅仅是高度与系统的问题――这需要战略分析和规划经营能力而已；真正痛苦的是执行战略时面对长期利益和短期业绩时的权衡与纠结。

当我们羡慕宝洁等企业以战略规划，系统运营一骑绝尘之时。我们却往往忽视其在过去几十年甚至上百年的坚守和执著。当我们叩问宝洁：谁主沉浮?宝洁的回答是“PVP”(宗旨、核心价值、原则)――这就是价值观的力量，这才是战略执行的基石。

然而，当我们一以贯之用“成王败寇”来衡量得失时，当我们信奉破坏规则是规则掌控的特权时，当我们所有的约束都只是对下属适用、企业文化只是为了宣传时，当我们认为信仰、价值观都只是“忽悠”的工具，战略又怎么找到它的落脚点，发挥战略的威力?