“精制”广盐

在如此“传统”的行业内,现代化的全面预算和财务信息化的持续推进,使得粗放的广盐日益“精制”起来。

日前,一场有关“盐业专营改革”的大讨论迅猛地席卷全国。其肇始源头在于国资委监事会监事陈国卫在一个研讨会上表示,食盐体制的改革并不复杂,但是改革的推进遇到了极大阻力。陈国卫表示,国家发改委和工信部正在研究的盐业体制改革,目前已近尾声,准备报批国务院。

这不禁让人想起西汉初年著名的《盐铁论》里记载的那场来自朝野之间的激烈争论。

不过,即便是顶着专营的帽子,盐业内部也已经开始市场化的体制改革了。2003年广东省委省政府决定对盐业实行政企分开,广东盐业总公司(以下简称广盐)成为盐业改革的先锋企业,这是目前为止盐业历史上最重大的体制改革。六年下来,根据2009年中国盐业协会年鉴统计,在省级盐业企业排名中,广盐如今盐的总销售量位居全国第一、食盐销售量第一、净资产收益率第一。

“广盐集团能得到如此迅速的发展,首先是因为有一个好的领导,使得企业平稳转行;其次是因为企业建立了集中化的财务管理体制,从分散对外变成一个拳头对外,综合力量因此大大提升。企业经历一次政企分开后,也得到市场化的锻炼和考验,有了一个比较明晰的战略思路。”广盐集团CFO陈飞华在接受《首席财务官》杂志的专访时开宗明义。

预算破题

从“坐商”到“行商”的转变,意味着广盐要“自立门户”来应对市场的考验。恰好在这时,刚从深圳一家上市

公司CFO职位离任的陈飞华加入广盐,全面负责集团的财务工作。

此时,依旧在原有体制下运行的广盐下辖四个生产盐场以及21个市级运销公司,财务体系改造的压力可谓艰巨。陈飞华精明地把突破口选在了预算环节。

“我们有专门的预算管理系统,每年第四季度,公司预算委员会会根据下一年度的预测分析,提出整体工作目标。财务部将这些指标分解后,下达给各个子公司,各个子公司会按照他们的分析和预测,编制下一年度的预算,汇总以后再对照下达的指标,找出差异,分析并修正其中不一致和不完善的地方,修正后再下达,随后公司再调整修改,最后上报汇总。通过这样的互动,基本上避免了以前那种依靠高压手段、主观决断的情况。” 曾在深圳华孚纺织控股有限公司主持完成了集团ERP项目的陈飞华对跨部门沟通有着丰富经验。

盐业是我国最古老的行业之一,从西汉盐铁专营开始,一直在国民经济中占据重要地位,可随着现代工业的发展,盐业作为经济收入的作用已经几乎不存在,但作为关系人民群众生活健康的必须品,其作用不言而喻,尤其在消除碘缺乏病上,食盐作为最适合的载体起到非常大的作用。“公司在制定财务战略时,对消除碘缺乏病的资金支持是不考虑成本的,社会效益与社会责任第一。公司会根据卫生厅对各地碘盐覆盖率的检测情况,针对不达标的地区,建立专项保障基金,用于宣传和推广工作,并与当地政府有关部门联合,重点检测学校、工厂等集中的场所,打击私盐。公司每年都会投入几百万元用于消除碘缺乏病的工作。”据资料显示,2005年广东省碘盐覆盖率为79%,列为全国倒数第四,到2008年已经达到96%以上,全部地区基本合格。

广东是一个多台风灾害的省份,降雨量大,每年都对盐的生产带来灾难性的影响。“在财务管控上,我们建立了台风灾害基金预算,一旦出现台风灾害,首先保证盐民的生活。”显然广盐的特殊性使得陈飞华无法单纯从利润最大化的角度来考虑这些外部因素。

从自然条件和经济效益分析,广东不适合进行大规模的盐田生产,发改委也专门出台了相关政策。但目前广东已建有四大国有盐场,先后投入数亿元资金,显然不可能马上废弃。陈飞华坦言,“对生产上,我们是不支持盐场继续发展的,更多的是维持简单再生产,同时生产部分特需盐产品。在发展战略上是逐步转移转产,对不适宜继续生产的盐田,进行土地开发,盘活资产,如电白盐场,将盐田转为工业产业园的开发,将盐民安置转行。”这是对广东省整个盐业结构的一场改革,广东生产大众化的普通海盐将逐步成为历史。

要在未来的市场中站稳脚,广盐也面临巨大的压力。依目前的情况来看,广东没有可供经济开发的盐矿资源,未来要与拥有盐矿资源的企业进行竞争必定有相当大的难度。当然,广东盐业经过盐业体制政企分开试点的洗礼,这几年也依托市场建立起了一批网络。陈飞华透露,广东盐业正在向外省上游盐矿延伸,准备收购控制资源,在下游也参与盐化工的建设,试图从一个单纯的销售盐公司,转变成一个控制上游、强化中游、渗透下游的综合型企业集团。

强力转型

中国制盐历史悠久,是世界第二产盐大国,海盐产量居世界首位。但自1996年国务院为了保障食盐加碘而颁布《食盐专营办法》这一行政法规以来,僵化的计划管理方式和市场垄断已使制盐行业变成一潭死水,机制不活、区域分割、管理观念落后等弊端早已凸现。

陈飞华加入广盐之初,广盐的财务管理基础非常薄弱。“全系统330多个财务人员,本科毕业的只有五个人,大部分是职工子女,很多人初中或高中毕业后经过几个月的培训就上岗担任骨干了。集团里95%以上的企业还依靠手工记账,编制一份简单的汇总表常常要花两个多月时间,而且差错很多。”此时广盐又面临政企分开的改革,亟需提高财务的信息反应速度和透明度。

可以想像,在这样一个传统的土壤里面来推进财务信息化所要遇到的困难。

最终,广盐在斥资500万元对全体财务人员进行专业培训后,只录用了统考后的成绩合格者。“有时看到老财务离开,我真说不清改革是对还是错,好在大部分年轻的财务人员在重压下挺过来了。快捷的报表合成,简化了的工作量,使他们很快就成为信息化的推动者。”陈飞华也承认,在这个过程中,他许多想法的实施都遇到很大的阻力。

而要想使得财务信息化改革真正全面运行,还要过集团子公司的关。对于子公司的领导来说,谁也不希望财务信息变得透明化,最关键的是,谁也不愿拱手把自己集中起来的资金让集团抽走,去支持其他亏损的企业。

对此,陈飞华表示也曾经很苦恼。所幸的是,经过精密研究,很快便拿出了一套解决方案,包括通过集中授信、集中还贷、与工商银行形成战略合作关系等。与此同时,广盐还配套出台了一批有助于集团资金管理的激励制度,比如规定下属企业在结算中心的贷款按同期银行利息的一半计算,存款利息高于一倍计算,且所有权不变。虽然大多时候是用行政的方法强力推行,但就整体效果而言,这种方法还是有效的,“盐业公司一年的营业额也就20亿元左右,如果分散开来,一个银行只可能是开几千万元的户,只能算是银行的一个普通客户,如今统一以后,就可以享受贵宾的待遇了。现在下面的人要用的钱,只要符合企业的发展,在系统上提出来,当天便可以到账。”提到资金管理系统建立后带来的好处,陈飞华按捺不住心中的喜悦,“经过一段时间的运作,各个企业都得到了好处,一年结算下来,节约了1000多万元的利息,反对的声音也没有了。”

“不能把体制改革看成是灵丹妙药,仿佛一改就灵。同样重要的是,在这样一个艰难的转型过程中,怎样去基于现实,一步步优化和提高现有的业务和财务的管理水平。”陈飞华的务实之道值得诸多体制依然僵化的机构深思。