论如何强化现代企业集团财务控制

摘要：企业集团财务控制是一个庞大的控制体系，从财务控制模式的选择，到控制框架的建立到控制的实施与考核，是一个循而复始、不断改善的过程。如何完善集团财务控制体系，让财务管理发挥最大效益，对于任何一个企业集团都是至关重要的，本文对如何强化企业集团财务控制做了深入讨论。

关键词：企业集团；财务控制；内涵；问题；对策

一、企业集团财务控制的内涵解读

企业集团的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。这种财务控制的宗旨是为了更好地发挥激励和约束机制的功能效应，是集团总部为实现财务资源配置的秩序性与高效率而对子公司实施的统一财务政策与监督活动。

二、强化企业集团财务控制的必要性与紧迫性

1　强化企业集团财务控制是实现企业可持续发展的必然要求。企业集团是由众多成员单位所组成，由于各成员单位的局部利益目标与整体利益目标很难完全协调一致，集团在收入增长率、资产增值率、所有者权益增长率等之间存在不协调的现象，使得集团企业出现了整体化产业结构不够优化、会计信息失真以及赢利水平不高等诸多问题，为企业集团发展带来不利的影响。因此，有必要强化基础管理与资金管理，落实监管责任，加强企业集团财务管理与控制，以确保企业集团的可持续发展。

2　强化企业集团财务控制是提高集团财务管理水平的必然要求。随着企业资产重组改革的进一步深入，集团范围内组建了若干个子企业，原来以成本控制为中心的财务控制方法已经不能满足现代企业发展的需求，而原有的以经营者个人素质为主的管理控制体系也不能适应集团企业管理需求。如果企业集团内部财务控制较为薄弱，会造成财务工作滞后，不利于集团财务管理水平的提高。企业集团需要加强企业集团财务控制，建立一套比较完善的财务控制机制，以提高企业集团的管理水平。

3　强化企业集团财务控制可以切实提高会计信息质量，保护各利益相关者的利益。在现代企业集团的运营中，企业财产所有权和经营权相分离。由于经营者追求的目标与所有者的目标并不完全一致，一些经营者为了自身的利益，有时会做出损害所有者权益事情或决策，有些经营者私挪公款来炒股，有些在办理一些项目时捞取回扣，因此，有必要加强企业集团财务控制，以便能够及时准确地向投资者和相关信息使用者披露企业财务信息，切实保护投资者利益。

三、我国企业集团财务控制中存在的问题

1　财务控制制度不完善，很难实现集团统一的有效控制。母公司较难从集团的战略高度来统一安排投融资，经常出现投资结构失衡、资金流动不畅，最终导致集团公司因此陷入财务经营困境而难以自拔。目前，相当多的企业内部财务考核指标仅限于合同额和利润总额等绝对指标。缺乏子公司之间的可比性，既不能反映子公司的经营效率，也不能促使企业资金的快速收回。另外，资金管理比较散乱，自我防范和自我约束机制也尚未建立，多数企业集团都偏向于事后控制而忽视事前的预防控制。

2　预算制度不完善，没有发挥应有的作用。当前很多企业集团尚未建立健全预算管理制度，缺少事前预算和事中控制。一些企业集团虽然建立了预算管理制度，但并没有意识到它的作用，预算控制薄弱，预算管理流于形式。还有一些企业集团建立起的预算制度不科学，缺乏严格的标准和考核依据，成本费用控制力度不大。许多集团公司在形成事前决策之后，在财务方面往往只订出全年的几个总括性的指标，比如销售收入、成本费用、目标利润等，没有与日常事中控制相结合，编制出较为详细的财务预算，缺乏可行的考核办法，使得企业集团不良资产有增无减，资金运作难度加大。

3　资金尚未实现集团内部的有效配置，利用效率低下。企业集团规模较大，由多个成员单位组成，各成员单位都设有自己的财会机构并开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，不可避免地形成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，加大了集团资金集中管理和内部多级法人分散占用资金的矛盾。导致企业集团内部一方面存在大量的闲置、沉淀资金，另一方面却忙于筹集急需的小额资金，调剂给资金短缺的子公司，从而使得银行贷款余额居高不下，财务费用大大增加，资金整体利用效率低下。

四、企业集团财务控制失控的原因

1　传统的管理方法和手段较为落后，不能满足当前财务控制的需要。现代市场经济条件下生产经营的复杂性，市场需求的多样化，经营的跨国化，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，没有先进的信息技术和管理模式的支持，是无法做到的。囿于观念的陈旧、技术和管理方式落后的限制，大多数成员企业的财务管理还停留在各自为改的状态，资金占用不明，产品成本构成不清，材料消耗、工时定额不准，考核决策无依据。对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解，就无法适应企业集团实施财务控制的需要。针对种种现实的问题，显然有必要通过对企业集团实施财务控制，使企业集团的财务管理由无序逐步走向有序。

2　有效地财务控制模式还没有形成。我国大多数企业集团内部没能形成高度集中地资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效地管理、监督和控制。

五、完善企业集团财务控制需要采取的对策

1　逐步完善财务控制体系。建立并完善财务控制体系是有效实施财务控制的基础，企业应根据国有企业的特殊性和公司治理结构的需要及生产经营活动的特征设计财务控制体系，加强集团公司对子公司的财务控制。建立完善的财务控制体制的同时，要做到所有的业务都控制，所有的部门都有控制。控制体系一经确定，在企业内部即具有“法律效力”。企业各部门在生产营销及相关的各项活动中都要严格执行，切实围绕财务控制开展经济活动，企业的决策执行机构按照控制的具体要求，按季分月滚动下达任务，建立每周资金调度会，每月控制执行情况分析会等例会制度，按照方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，及时反应和监督执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业控制管理的方法、策略全部融会贯通到执行财务任务的全过程中。最终形成全员和全方位的管理局面。

2　推行全面预算管理，切实发挥预算的管控作用。全面预算管理的实施能够有效提高企业集团财务控制水平。全面预算是一个预算体系，是由企业中各种预算所构成，包括资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算等。企业集团在编制全面预算时，应汇总分析各子公司编制的财务预算方案，经集团公司领导批准后执行，这样既有利于集团企业充分掌握子公司的经营活动，也综合考虑了子公司的意见和利益，对于调动子公司的积极性，增强凝聚力，提高管理效率起到了促进作用。同时，全面预算管理明确了各成员单位的经营目标和各方的责权关系，方便企业进行自我评价、调整和控制。另外，集团下属企业财务预算执行考核是企业绩效考核的主要内容之一，与了公司经营管理者的利益挂钩，这样预算编制不仅具备计划、协调功能，还具有评价、激励、控制等功能，有助于企业经营目标的最大实现。

3　强化资金的统一集中管理，切实提高资金利用效率。企业集团内各成员单位所需的大额资金都应由企业集团中的核心层公司统一筹集，除特殊情况或小额资金外，不能下放资金筹集权给子公司。集团企业可以设立资金结算中心，实现集团资金的统一管理。资金结算中心主要有两个职能，①集中和调配下属企业闲置的资金。集团所有下属企业都必须在结算中心开设账户，通过资金结算中心来办理资金收付活动，确保资金使用合理，以最大限度地发挥集团资金的规模效应。②监控资金使用全过程，保证资金使用的合理性和安全性。企业集团可以授予结算中心参与集团预算等职责，在开户、结算、资金预算、货款回笼等方面做出详细的规定，确保资金结算中心的正常运作。建立资金结算中心，可实现集团内部资金的合理调配，提高了资金使用效率，并能够有效监控资金运作，保障了资金使用的安全性。