桑坦德银行的成功学:零售为王

桑坦德银行成立于1857年，1999年与西斯帕诺中心银行（Banco Central Hispanoamericano）合并。2013年，为了调整桑坦德银行结构，创立统一的品牌形象，提高效率并应对西班牙本地业务量下降的现状。通过换股方式兼并Banesto银行及私人银行Banif银行。期间桑坦德银行经历多次并购，将业务拓展到欧洲大陆及拉美、北美和亚洲。2015年年末，该行市值为658亿欧元，总资产13403亿欧元，管理客户的资金，包括存款、有价负债证券以及次级债共10500亿欧元。桑坦德银行的战略目标是成为最好的零售商业银行，保持其零售为主的业务模式是主要特色，近年来零售业务对集团的收入贡献均超过80%。

桑坦德银行经营成功的表现

在金融危机和欧债危机对商业银行的冲击背景下，欧美大型商业银行表现的比较脆弱，而桑坦德银行则逆市发展，在危机中还不断并购整合，安稳过渡。2015年以净收入指标比较，成为继汇丰之后的第二大欧洲商业银行，一级资本排名全球16位。

营业收入增长相对稳定。近年来桑坦德银行营业收入波动较小。从2007年到2015年呈增长态势，如下图所示，2013年收入下降，主要因为外部经济形势恶化，尤其是欧洲大陆的信贷资产需求降低和低利率政策，导致该行利息收入下降较多。（见图1）

盈利规模略有波动，但仍保持每个季度盈利状态。桑坦德银行经受住金融危机的考验，而随后的欧债危机对该行的盈利波动影响较大，如图2所示，2012年盈利因西班牙经济进一步衰退拖累，J款需求下降，同时政府要求银行对不良地产贷款增加坏账计提拨备，桑坦德银行2012年全年计提贷款损失准备185亿欧元，远高于近年来的100亿欧元左右的损失准备，其中仅地产贷款提取了61亿欧元，严重影响了本年度的盈利规模。

低利率环境下，净息差保持较高水平。为刺激经济增长，欧元区不断降低其基准利率，由2007年4%水平下降的目前零利率水平。低利率政策对商业银行的净息差是一大挑战，尤其是经营传统商业银行业务，以利息收入为主要收入来源的桑坦德银行，面临的压力更大。从2008年开始，桑坦德银行就不断强调提升息差水平，也取得较好的效果，其净息差由2007年的1.92%上升到2015年的2.89%。净利息收入对总体营业收入的贡献呈绝对优势。2007年的净利息收入占比为54%，随后逐年增长，到2012年达到70.9%。（见图3和图4）

经营效率高，成本收入比优于同类大型商业银行。2008年金融危机后，桑坦德银行认为在新的银行经营环境下，外部环境对银行的负面影响是一个中长期过程，国际银行业的收入必然下滑，商业银行必须提升生产效率，降低成本恢复盈利。2015年桑坦德银行的成本收入比为58%，与欧美大型商业银行平均数值比较，低于14个百分点。

在大型商业银行降规模背景下，资产规模仍稳步增长。此外在欧美大型商业银行普遍降杠杆，压缩资产规模的背景下，桑坦德银行的整体资产规模却保持稳步增长。桑坦德银行坚持传统商业银行模式，贷款在其总资产中占比较高，一直维持在60%高水平。（见图5和图6）

经营成功原因之一 ――长期稳定的经营模式

打造大型简单银行经营模式

一是推进区域多元化经营。桑坦德银行在区域布局方面，寻求在成熟市场和新兴市场间平衡。该行的关键优势是其“9+1”的核心市场（阿根廷、巴西、智利、西班牙、美国、墨西哥、波兰、葡萄牙、英国以及欧洲的消费者金融业务），为1.21亿客户提供服务。除本地化提供服务外，桑坦德还通过全球业务单元开发产品，并依靠集团零售网络销售，为全球客户提供服务。

二是突出零售和商业银行传统业务。该行在核心市场上的零售和商业银行有很高的市场份额，在这些核心市场主要提供传统存贷款业务。到2015年年末，欧洲大陆员工总数为58049人，分支机构5548家；英国员工人数25866人，分支机构858家；拉美员工人数89819人，5841家分支；美国员工人数18123人，783家分支机构。2015年零售和商业银行的盈利贡献占比达到81%，拉美地区、英国、欧洲大陆、美国的零售业务贡献占比分别为28%、22%、24%、7%。

三是各子公司自治模式。一是各子公司在资本和流动性方面自行管理，集团的资本和流动性由公司委员会协调。二是各区域子公司按照当地标准管理并且人员结构也是当地化，确保对当地市场客户有深入了解，同时也强化与集团的协同。三是集团一方面受欧洲央行的监管，另一方面各区域市场还遵守当地监管机构的规则。四是各子公司制定自救方案，严谨审慎管理，防止集团不同区域经营单位之间的风险传染，以减少系统性风险。

集团公司中心单元（Corporate Center）的价值增值模式

在桑坦德银行子公司自治模式下，集团设立公司中心作为支持和控制单元，负责集团的风险、审计、科技和人力资源、法律事务、沟通和营销等事务。在公司中心的价值增值方面，体现在以下三个纬度，一是国际化人才，遵从公司文化，并在全球统一品牌下为客户提供服务。二是稳固的资产负债表，审慎风险管理以及全球控制框架。三是创新、数字转型和最佳实践，集团内经营最好的方案迅速在集团其他经营区域实践，并根据当地特色作出相应调整。

经营成功原因之二――实施灵活的经营策略

适时推进传统商业银行业务转型。2008年金融危机后，桑坦德银行认为银行业集中度将进一步提高，监管更加严格，在这个环境中，商业银行趋向更聚焦传统业务。但另一方面，为了提升收入、获取市场份额并在每个市场成长为最好的零售和商业银行，桑坦德银行进行零售业务转型，一是转变业务模式提升客户满意度、忠诚度，二是发挥商业智能、渠道、定制方案、分行间互联、客户体验等五大杠杆的作用，三是在公司中心的支持下最大限度的利用全球范围和规模优势。