以城际轨道项目为视角

摘要：本文以莞惠城际项目建设为例，从项目管理角度出发，探讨项目在前期策划、进度管控、现场成本管理和技术管理方面的一些工作思路，以期达到提升项目综合实力的目的。在前期策划时要紧扣项目的性质、施工的特点编制项目所涉及的各项管理方面的计划和方案；在进度管控上要树立“科学的进度第一”的生产理念，以进度第一为目标、以进度管理为平台，完善安全、质量、风险、资源各项管理，满足进度要求或者进度计划做到不浪费、不返工，最终提高项目利润；成本管理贯穿工程施工始终，需要全员、全过程、实施动态掌控，是项目利润实现的坚实基石； 技术管理能能够提高项目经济效益，降低质量风险，减少项目施工成本和质量事故风险，是项目管理的重要核心。

关键词：城际轨道；管理思路；经济效益

中图分类号：F540.3文献标识码：A

一、前言

近年来，随着高速公路建设速度的逐渐放缓，交通基础设施投资建设也正逐步向交通建设配套设施、城市轨道交通、地区间联络线方向转移发展。为了保持企业的可持续健康发展，中交一公局在保持传统公路市场优势的同时，横向向铁路、城际轨道、市场、城建、单体特大桥梁等市场进行拓展。由于对这些行业的规则不了解以及其外部环境的不同，在这些新兴项目的管理上，也存在着与常规高速公路项目的一些差异化。

随着工程建设市场日趋达到饱和，市场竞争愈演愈烈，投标价格越来越低。同时，市场价格透明度越来越高，材料费及人工费迅速增长，逐步的压缩了项目的利润空间。项目的利润产生有赖于成本的有效管控，成本的管控又依托于生产效率的提高，生产效率的提高要有高素质的管理水平作为保障。在这一系列连锁反应的链条下，项目只有通过精细化管理，开拓、创新思管理思路，建设高效节约型的项目，才能在低利润竞争环境下的新兴市场中打开一片天地。在此本文以莞惠城际轨道项目为例，对新兴项目的管理思路进行探讨。

二、城际轨道交通概况

（一）城际轨道交通的概念

城际轨道交通属于轨道交通的一个新兴类别，介于铁路和城市轨道交通之间，主要用于解决一个地区多个城市之间交通问题。城际轨道交通可以用来解决城市空间发展，城市居民在两个相邻城市之间生活和工作的一种交通方式，将为城市居民在两个相邻城市之间生活和工作的提供一种新型模式，对于优化城市格局，缓解城镇密集地区的交通问题具有重要意义。另外城际轨道交通由于建设成本比较低廉，建设费用可以有多个城市共同解决，可以利用现有的轨道线路等多种有利条件，今后将作为城市通发展的首选方式。

（二）城际轨道的施工特点

目前，我国城际轨道交通工程已实施或已规划地区基本是经济较发达的珠三角、长三角及京津地区，工程沿线必将经过城区、穿越大量的建筑物，与传统的公路施工相比，有以下突出的特点：

1、征地拆迁难。由于施工地经济较发达，当地居民经济意识高，土地费用高，行政手续要求完善，造成协调繁琐、难度大、成本高，造成拆迁进度极为缓慢。征拆工作推进艰难、成本高，影响施工进度可能性较大。

2、管线多。施工红线范围内地下管线密集，种类繁多，影响施工因素多。场区内的主要地下管线有电缆、通讯线缆、给排水水管、煤气管等，各种管线埋深不等。地面上有高压电线、光缆、高架桥等。沿线超高压电力线路迁改及地下管线多，尤其是超高压电网迁改难度大，容易成为制约工期的因素。

3、监控量测很重要。城际轨道交通工程因要穿越很多交通要道、地下管线及建筑物，对于交通要道、建筑物的保护及施工过程的沉降控制是需要特别重视、特别关注，而监控量测将是指导施工、保证施工安全、确保工程进度的技术保障。

4、交通疏解压力大。城际轨道交通工程所在的区域，一般交通流量大，交通环境复杂，故在施工中，交通疏导方案要完善有效，交通疏导、交通安全组织难度极大。

5、施工作业空间小。城际轨道交通工程地处施工区域属于寸土寸金地域，施工场地空间势必有很多限制，狭小、困难在所难免，故在施工组织规划和在施工组织实施时要有更多的具体考虑和结合。

6、对外形象要求严。城际轨道交通工程的城市区域特点，在文明施工及维护城市形象上的要求会更多、更高，在这方面的监管规格高、规模大及投入多等特点。

7、关注多、曝光率高。城际轨道交通工程因工程所在地为城市，领导到场多、群众监督多、新闻媒体多、受关注率高，在施工组织和施工行为上会有更多更高的要求。在农民工管理上有更多的约束和更高的要求,要有应对突发的工程事件、纠纷事件、的预案和专项工作小组，要有应急处置模拟演练。

三、前期策划是优化项目管理的先提条件

“身未动、心已远”。在项目“身”动之前，要先用“心”了解该项目施工的重点、难点、盈利点，对项目今后的管理方向做到“心”中有数。 这就需要以实施性施工组织设计作为项目管理的龙头，做好开工前的项目策划。“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，一个项目的好坏取决于准备工作的好坏，再差的计划也比没有计划好。而项目实施性施工组织设计就是项目开工之初对项目如何实施的策划工作，是项目日后管理和施工的指针，起到提纲挈领的作用。

在施组编制前，第一必须全面加强对项目施工可能造成影响的因素调研，如地方材料市场、交通运输、民风及地方政府对工程建设的态度等；对施工现场如何合理布局；对临建、便道优化设计并拟订和选择最佳施工方案，根据方案预测成本。例如莞惠项目明挖隧道围护桩有7200多根，钢筋笼类型有20多种，钢筋用量22000吨，所以在对项目实施性施组设计时，对围护桩钢筋笼采取集中工厂化加工，设置一个专业队伍制作。通过在施工过程中的实际操作，这种施工方案不但保证了钢筋笼质量，而且还便于钢筋材料管理，大幅降低了施工成本。第二要了解项目的特点，并根据合同工期查看所掌握的各种资源是否满足要求，配置是否合理，预先进行初步的资源规划。第三是将投标时的初步设计图与施工现场环境条件作比较，根据项目对成本、工期和资源配置等方面的要求，优化设计，并在编制施工方案时进行调整。由于城际轨道征地拆迁的难度很大，经过对施工现场的实地勘察，在具体施工组织和施工计划安排时，要结合工作面及征地拆迁难易程度因地制宜，见缝插针，科学合理组织，确保各种资源不浪费。

在编制实施性施工组织设计过程中，要尽量的将对项目可能造成的影响因素都考虑周全，项目实施策划方案要紧扣工程本身的性质、特点、要求，要紧扣工程所处的环境，要紧扣资源的配备需求，要紧扣企业的市场战略需求和对项目的目标要求，制定项目的施工经营管理模式、组织架构，工程总体布局安排，重点工程和关键工序的施工方案，各种资源要素的配置，关键线路及关键节点的确定，总体施工计划的编制，工程施工安全、经营、管理风险的识别和制定风险化解措施，低成本战略涉及到具体方案、举措等。

四、进度管控是优化项目管理的坚实基石

以进度管理为基础，强调“科学进度第一”的生产理念。“落后就要挨打”，快速、高效是企业市场致胜的法宝。工程质量是企业信誉的保证，是项目存在的必备条件，质量要求高，会对项目进度不可避免的造成影响，施工的成本也会增加。当质量达到一定程度后，想进一步强化质量要求，则施工成本将成几何倍数的增长。项目管理就要以施工进度为平台，正确处理好成本、质量、进度之间的关系，在进度管理中要综合考虑安全、质量、成本，特别是不能牺牲安全生产和质量为代价。

“科学的进度第一”是指工程实施过程中，在确保安全、确保产品一次性合格、确保文明、环保、稳定、履约受控的情况下，满足成本最低、成本最优时的进度要求或者进度计划，其最终目的是提高项目利润。我们提倡“科学的进度第一”的观念，实际上就是项目的科学管理，实现效益最优化的基础和综合体现。进度第一，是建立在安全生产、质量优良、施工组织优化、成本管理优化的基础上的。只有真正实现科学的进度，项目的效益才有保障。

五、技术管理是优化项目管理的重要核心

“科学技术是第一生产力”，技术管理作为项目管理的一个组成部分，在新兴项目尤其是技术含量较高的工程项目中尤为重要。技术管理在实际工程中的体现主要为技术方案、工艺流程、施工组织、监控量测、方案优化。

好的技术管理工作能够提高项目经济效益，降低质量风险，减少项目施工成本和质量事故风险。首先，施工方案不同就会使工程项目产生不同的工期和使用不同的施工机械，而所发生的费用也就不同。在项目技术管理中必须结合本项目特点，综合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、现场情况、设备情况和人员素质，对重大和重点、难点工程实施“早设计、早评审、早优化”三早措施，提前做好各专项方案的设计和评审，以有更充足的时间进行方案优化、细节构思和施工安排。在制定施工方案时，要分别制定几个施工方案，再进行比较，最终确定经济、合理的一个施工方案。通过方案的比选、手段的优化，最终确定最先进、经济、合理的施工方案，最大限度地降低工程成本。其次，及时应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。在施工过程中努力减少各种浪费，杜绝返工现象，促进施工技术的进步和突破，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的作用，为项目经营效益提高予以技术保障。由于莞惠项目均为地下工程，涉及到深基坑开挖及支撑、周边建筑物沉降、下穿桥梁道路及各种管线、富水地区防水施工，所以技术管理一直作为项目管理的重点，而技术管理也为莞惠项目降低施工成本，保证施工安全、质量推动工程进度发挥了巨大的作用。如通过对深基坑开挖过程及周边建筑物沉降和地下水位的监控，用科学的数据有效指导现场的施工，保证了施工安全，有效推进了工程的施工进度，提高了项目效益。

六、现场成本控制是优化项目管理的重要手段

工程建设的现场施工贯穿项目始终，是项目管理核心，所以项目工程施工现场成本控制是否有效，就决定了项目经营效果的好坏。对于新兴项目，由于进入此类市场时间短、对工程的技术储备和管理经验不足，在这种情况下现场施工的成本控制对项目利润的影响就尤为重要。

（一）现场成本控制的原则

1、全员控制原则

工程项目成本的全员控制就是全员参与现场成本管理中来，人人都要有成本的概念，要对涉及到工程项目的各个部门、各个队伍和全体员工进行项目成本管理，这个管理不是抽象的管理，而应该有一个系统的实质性内容。对于工程项目所涉及到的部门、班组和员工，必须制定出相应的责任书，要让全体项目组成人员的切身经济利益与项目成本挂钩，防止出现成本控制人人有责又人人不管的现象。通过对表1，使莞惠城际轨道项目全体员工通过对自身工作的梳理寻找成本目标及控制控制方法。

表1 成本目标及成本控制表

2、全过程控制原则

项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。从开工到竣工整个施工过程中，为了做好成本的控制，应该就每一个工序和每一项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗。

3、动态控制原则

动态控制原则就是要在工程项目的实施过程中进行严格的成本控制。因为施工项目是一次性工程，施工准备阶段的成本控制只是根据项目的实际情况设立成本目标、做出成本计划、编制成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。要真正做好成本管理，我们特别要加强施工工作开始后的过程检查和过程监控，以保证各项成本管理措施和成本指标计划得以具体落实和实现。

（二）现场成本控制的重点

1、加强材料管理

在施工全过程中，材料费占施工总成本的70%左右，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。材料管理作为现场成本控制的核心要贯穿材料施工的始终。

（1）做好材料采购前的基础工作

工程开工前，工程技术人员应反复认真对工程图纸工程数量进行复核测定出各种材料的需求数量，向材料设备部门提交采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，试验室要做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求。对于一个区域内公司的多个项目，在材料采购时可以通过公司建立平台，将多个项目材料进行集中招标采购，可以有效的降低材料成本。同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

（2）加强材料在使用过程中的管理

首先，各工序都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料要严格按定额供应，实行限额领料。在材料计划、调拨、用料和废料处理等环节上尤其引起重视，各个环节都要有签证，严格管理。对于中心拌和站和钢筋集中加工场，材料操作消耗特别大，要重点控制管理。在合同中规定对施工队伍材料消耗或超耗分析原因，并与经济责任制挂钩予以奖惩。

其次，项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。随着工程进度的开展，提早做好材料计划，了解材料价格最新动态并做出最基本的预测。注意市场紧缺物资的储备及季节性物资采购，对于大宗材料在使用阶段明显会涨价的项目可以提前购买，降低成本。比如莞惠项目全线施工的河砂必须要通过船运，而船运就会受枯水期的影响，河水少船用送不了砂，这就要求项目枯水期之间做好砂的储备工作，才能保证工程的正常。

最后，每月对材料进行盘点，认真对待废料处理。物资人员和现场技术员要每月定期对各队伍的材料进行盘点，根据调拨数量、完成工程量、剩余数量核算材料的使用情况（见表2）。废料的处理是施工项目最容易忽视的环节。废料的处理必须进行登记并标明数量和处理方式，保证材料总的数量不能少，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用。

表2 莞惠项目材料盘点使用表

2、重视经济活动分析工作

定期进行经济活动分析会能够周期性地计算工程量和实际成本，并按短期控制的结果诊断整个工程成本状况，预测工程最终成本。在实际工程中成本超支常常不能及时被发现，真实的状况和趋向也往往会被掩盖，这是非常危险的，而不断的对比分析可以缩短预警时间。经过对比分析，发现某一方面已经出现成本超支，或预计最终将会出现成本超支，则应将它提出，并作进一步的原因分析。成本超支的原因可以按照具体超支的成本对象(费用要素、工程分项等)进行分析。原因分析是成本责任分析和提出成本控制措施的基础，成本超支的原因是多方面的。例如现场管理中的问题，不适当的控制程序、费用控制存在问题、许多预算外开支及被罚款等；成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺少成本方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施。其次，劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱。再次，采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，浪费严重，发生事故，返工，周转资金占用量大，财务成本高。最后，合同不利，在合同执行中存在缺陷，承包商(分包商、供应商)的赔偿要求。

根据对诸多原因详细分析得出的结果可采取如奖罚、责任制等成本控制措施进行纠偏，以此达到对项目成本失控状态的及时调整。

3、严肃进度计划的落实

根据实施性施组中进度计划，结合业主要求科学合理的细化，并制定各节点的施工计划。计划执行首先要细化，要有考核，尽量将计划细化到每一工点、每一工序、每一天，建立计划执行考核奖罚体系。其次要强化现场管理合理安排资源，认真研究具体推动施工节点、人员配置、工序衔接和循环流水作业的各个环节，努力使现场组织更趋合理科学，确保计划的完成。最后防止因为人为的缩短工期，加班赶工，会导致有效资源配置不足，增加额外投入导致成本的急剧增加。

七、结束语

城际轨道项目管理存在与高速公路和其他类型项目管理不同的地方，有很多方面需要探讨。珠三角地区规划中的“一小时生活圈”的轨道交通网络构架，总投资3800亿元，分近期、中期、远期三个阶段进行建设，计划2020年初步建成，对于这么一个具有很大潜力的新兴市场，必须尽快了解并适应这个市场的规则，这样才能在现今这个残酷的低价格、低利润的市场环境中，通过对工程项目的管理来实现企业的效益。

本文只是结合本项目在城际轨道建设中遇到的实际问题，提出一些管理思路。不正确之处，敬请同行批评指正。

参考文献：

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