华瑞的航线

2008年7月，全球经济乌云密布。江苏华瑞国际集团服装股份在美国证券交易所主板挂牌，成为第一家在美国上市的中国服装企业。

突破限制

“华瑞”在民营企业界纵横捭阖。旗下拥有12家进出口公司、3家海外公司，6个实业基地共19家直属工厂，年出口额1.4亿美元，全球员工逾万人的大型投资控股跨国公司，涵盖服装股份、针纺织科技、房地产、精密机电、汽车销售及服务5大核心事业体系。

和许多民企的最初实践一样，江苏华瑞一开始并非坦途。公司成立的第二年春天，一个犹太人的大订单，给华瑞造成了几十万美元的损失。当大批量的成衣、面料完成生产时，客户却发来了首批出运成衣色牢度有问题的检测报告。

产品积压如山，运出去的货物又被吞没，钱款分文无回。刚刚起步的华瑞一度在生死边缘挣扎。这次风波洗礼，让华瑞创始人痛定恩痛，也坚定了华瑞靠贸易和制造“双腿走路”的决心。1994年6月，在租来的厂房里华瑞成立了自己的第一家工厂。至次年年底，才把亏空填平。

上世纪90年代中期，企业谨慎并坚定地开始了求变之路。彼时，中国民营企业做服装出口面临着一个巨大的障碍――配额限制。众多民企不得不花高价购买配额，以争取欧美客户的订单。

1999年的一天，柬埔寨国际机场还架着黑洞洞的大炮，这个国家的内战犹未结束。华瑞公司的几个员工小心翼翼地拎着一箱外汇，慢慢步下舷梯。他们此行目的是想“借船出海”绕过配额限制，进而打通欧美贸易管道。

不久，他们在这里收购了一家柬埔寨企业。华瑞的事业版图由此展开了新的一页。其后，华瑞的足迹叉出现在越南、德国、英国、美国……

海外建厂模式，直到几年后才被国内服装企业大量采用。如今看来，华瑞的先行一步，不仅证明了我国外贸配额限制滞后于企业实践的现实背景，同时也凸显了一个江苏民营企业的冒险精神。

至2002年，配额限制的那扇铁门终向民企打开。而此时，华瑞的柬埔寨服装厂。已拥有500余台专业服装生产设备，700名柬埔寨本土员工，当年就实现了年产150万件的生产能力。

不走寻常路，很大程度上成为华瑞的制胜法宝。华瑞得益于一是走得早，二是走得比较成功。当年走出去也是因为生存所逼，恰好与后来国家倡导的“走出去战略”相一致。模式嬗变

2002年，华瑞登上了江苏民企出口额排行榜榜首。这一年华瑞的南京员工达到了三四干人。之前，华瑞高层就已经警觉到了什么。

早在2001年，华瑞选择了一条与其他服装企业截然不同的道路，把工厂直接开进了安徽腹地。这次被员工们称为“挺进大别山”的迁徙，实际上就是华瑞的“I+N”模式。

几年间，华瑞国内产业实现了梯度转移，先后以自建、合资、并购等方式，在南京周边地区相继建立起数家服装生产工厂。

依照管理层的设计，华瑞选择安徽滁州和凤阳等地的一些小集镇、城乡结合部设厂=若干个加工点形成集群效应，由此演变成华瑞的生产基地。

1　是主厂，N，是服装缝制加工小组。这种微型厂跟一般概念的加工厂又不一样一华瑞输出管理、设备和人才，业务则由当地的农民承包经营，因为缝纫工对于华瑞来说是最难招的。公司一位员工对笔者作了个比喻，“打仗”的时候当工人，“不打仗”时当农民。

这是个非常有意思的安排，折射出华瑞在产业转型升级中的不同取向。从后来华瑞进军其他领域来看，这种灵活、务实的布局策略，为华瑞其后获得政府的政策支持埋下伏笔。

当然，华瑞下大决心到后方去，一来是出于对华瑞未来格局的调整需要，二来是出于自身成本的考量。但该模式在推出之初，亦有业内人士怀疑其实际操作和可能产生的问题。事实上，当时在华瑞内部也不乏这种声音。但在市场自我负责的基本原则下，随着试点的展开，估值体系、激励机制、质量风险等获得充分保障后，“I+N”模式被华瑞高层大力推行。

最后的答案给了探索者信心：“生产组织方式，不能简单地用流水线来做。生产的前道和后道都在南京总厂，产品不存在任何质量问题。”

“I+N”模式很快实现了政府、企业与农民“三得利”的局面。其一，“打工村“的农民无需出去赚钱，还能兼顾家里；其二，华瑞很好地解决了用工问题；其三，当地政府也巧妙破解了没税收的难题。

在另一层面，华瑞的南京总部就此脱身，成为了设计、研发、管理和形象展示的中心和窗口。

价值服务

近年，中国传统的服装出口企业，基本是贴牌加工为主。历经人民币升值、劳动力成本提高、原材料涨价、出口退税率调整、欧美经济不景气等劫波后，企业的利润空间已被压缩得仅剩一道缝隙。

华瑞服装出口产品靠自主设计的占50％，出口服装中有1／3是自主品牌。在此前收购和整合的数年间，华瑞已开始了国内零售(内销)，国外批发(出口)的道路。现今，华瑞在国内的门店已扩展至44座城市。随着走出去战略继续深入，其在亚洲、欧洲、北美，都有了自己的设计公司和物流公司，形成了国内海外营销公司和生产基地的基本椠构。

在市场的另一端，华瑞一直试图寻找差异化发展的路径。据集团下属的江苏华瑞服装有限公司董事长孙家军介绍：“华瑞新款服装现在的生产周期，已经缩至1-2个星期，新品种的数量也大大增加。这相当于给国外客户提供了更大的选择空间，同时新产品又能够获得比较高的利润，减少了客户的市场风险。”

当华瑞把集团总部定为设计研发管理中心后，欧美优秀的服装设计师也都被吸引到了南京。

这是因为华瑞采用了一种“一站式服务”模式，通过聘用服装创意园专门跟踪国外的流行趋势。在分析成本后，积极主动与国外设计师探讨可能流行的款式。世界一流的服装设计师大多生活在欧美地区，到那里打样、寄样的来回往往需要2-3个月，既费时间，又费财力。此前，华瑞就曾遭遇这样的瓶颈。

如今在华瑞集团大楼第四层，有一间“样品图书馆”。每年全球流行趋势的面料、辅料、新的印花和绣花等设计元素汇聚于此。欧美设计师们自下飞机到离开南京，522周时间，就可以完成设计环节。

瓶颈一旦打通，其后的各个环节也随之快速开展。孙家军说：“把欧美设计师请到公司，不是单纯地为了设计和开发，而是将服装产业链条的每一个环节进行衔接，为客户提供贴身服务，最终目的是服务终端市场。”

在高层的倡导下，华瑞服装通过运用科技手段，致力于成为服务型企业的模式转变，将各种国际资源进行有效整合利用。

2008年底，在接受中央电视台财经频道采访时；华瑞介绍了利用现代科技改造传统产业的经验。

他们研发的从贸易到服装加工的一体化ERP信息化管理系统，实现了从订单管理、供应管理、技术管理、生产管理、物流管理、进出口管理和财务管理的无缝对接。并通过分段开发、逐步实施和推广的方式，将所有下属企业进行信息化改造。而在线数据采集系统则使华瑞的生产车间由人为管理向科学管理转变，改善生产线窝工、等待、流水不畅等情况，提高了人均产量和总产量。

“虽说不少企业也在学，但是我们的许多环节全是数据化管理，这种方式和理念不是短期内就能消化的。”在此方面，集团董事长康宜华似乎并不担心竞争者的跟进。美国上市

主业之外，华瑞还有房地产、汽车销售以及正在崛起的飞机、汽车零部件制造产业等。对此，业界有人分析，华瑞对纺织服装未来发展的悲观预期，或是其出手的重要原因。

但是华瑞高层并不这样认为。

“只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。”康宜华指出，中国有完整的服装制造产业体系，庞大的制造加工能力也是世界其他地区所不能承接的。“越南人口8000万，太少，非洲人的手较大，绣花、钉扣子的事儿又做不了，服装产业永远是朝阳产业。金融危机之后，外贸和服装产业的双重压力使得不少外贸企业的发展进入了停滞阶段，但同时很多人也忽略了此时正是产业转型升级的好时机。”

与此相对应的是，包括康宜华在内的华瑞领导层多人是学机械制造出身，去做飞机、汽车零部件，这又或是一个很自然的选择。而公司对外宣称，目前华瑞的这项业务还只是“基本熟”。对于其他的投资，诸如房地产、汽车销售，也只是“用了些闲钱在作尝试”。

相形之下，华瑞独特的发展轨迹，或已为中国出[二服装产业提供了一个醒目的注脚，但康宜华个人烙印显而易见。在服装界和外贸行业纵横多年，康宜华被业内外普遍认为是一个强势领导，但他也依然保持着真性情的一面。

在领导层的强力驱动下，2008年华瑞服装股份选择美国上市。这意味着华瑞想争取到更多的主动权，也使得这家中国民营服装制造企业加快了自我调整的步伐。

在“资本市场”的探照灯下重新打量华瑞，有人分析，华瑞在产业洗牌的动荡时期，亦是该集团完成第三个五年计划的关键时期，选择美国上市真实意图在于抛开烦琐的规则和制度制约，从而吸引国际资本的注意。同时，借力美国上市来提升品牌价值。

“选择美国上市，主要出于融资、规范化管理、提高知名度等方面考虑。”华瑞给予的答案，印证了上述观点。