岳飞的忠诚与死亡

大家都知道，岳飞是一位英勇善战、受人敬仰的民族英雄。然而，以现代管理学的眼光来看，岳飞虽是一位有能力、有号召力的人才，但却并不能说他是一名好员工。尤其是在领导者看来，岳飞算不上是一位好下属。为什么？

通常，有能力的下属与威信不足的上级之间的关系都非常微妙。历史不会重复事实，但历史往往会重复它的规律。古往今来，类似于岳飞与宋高宗赵构的故事一再重复。那些有能力、有资源、有本事的人才，不光要会在职场上呼风唤雨，做企业的中流砥柱，还要注意使用合适的方式与上级领导相处。其中，最重要的就是要学会管理自己的忠诚。否则，就会很容易面临事业的危机。

岳飞之所以建功立业，反而惨遭杀害，正是由于他在忠诚度管理上出了问题。

权力失衡：下属人气盖过主

一般说来，权力（是Power，而非Right）可以分成两大类。

一是职位权力，包括合法权、报酬权、强制权。

合法权是指，一个人由于所处的位置而产生的能够影响他人的能力。每个下属都有一个愿意听从指挥的范围，超过这个范围，下属就可能拒绝。这个接受的范围就是关心地带，怀疑和不接受的范围就是漠不关心地带。报酬权是指给予他人报酬的能力。报酬权通常用来作为强化法定权力的手段。如果服从者处于漠不关心地带，应用报酬权为之提供一个有吸引力的奖励。那么，他可能就会改变态度，接受上级的命令和指示。强制权是报酬权的反面，即惩罚的权力。一个领导者会因为下属表现不佳、业绩平平而拒绝给予他晋升的机会，这就是强制权的使用。

二是个人权力，包括专家权、参照权。

专家权是指由于拥有大家认可的特殊知识和技能而产生的权力。专家权不是组织赋予的，而是由个人的素质和行为产生的。一个人可能在组织中职权很小、地位不高，但由于掌握了特殊技能，从而拥有很大的专家权力。参照权是由特定的受人喜欢和崇敬的人格特质产生的权力。对这种权力的认可和服从来自于对权力拥有者的高度认同。

职位权力会因为个人在组织中的职位、分工的变动而发生改变。而个人权力则与个人的风格和个性密切关联，不会因为个人在组织中的位置发生变化而改变。经过研究发现，这五种权力并非相互独立的，它们互为补充互相支撑，组合起来使用效果更佳。

在岳飞的案例中，宋高宗赵构有职位权、奖罚权，但岳飞的专家权和参照权却与日俱增。特别是参照权，让宋高宗感到十分不安。当下属建功立业时，人气和声望超过了领导，该怎么办？

其实，如果岳飞能在处理上下级关系时使用一些技巧，或许就不会死了。在忠诚四支点的基础上，我们总结出了五个基本技巧，分别是“打旗子、搭台子、抬轿子、要银子、绕绳子。”类推出来，岳飞可以这么做。

第一，有求于皇帝，找领导要点待遇，不能把自己表现得比皇帝更高尚。第二，打了胜仗，与“媒体”见面时，要深刻地讲领导重视的因素，弱化岳家军的提法。第三，拿一些自己解决不了的困难向领导请求帮助。第四，汇报成绩时要一并汇报问题和提要求。第五，把自己的家属送到皇帝身边，并请一个和自己不和的人来参与部队管理，把人事权送出去，不要一味地自己提拔将领。

枪杆子失控：领导没管好

宋太祖以来，宋朝皇帝们最怕的，就是掌握“枪”的人复制他们“武装拥立”的夺权模式。所以，“扬文抑武”一直是宋朝的基本国策，就连给皇帝守陵的石头像也雕的是文臣。宋高宗时期，由于金兵南侵，各路武将迅速成长、壮大。宋朝天子最担心的局面就出现了。

对于岳飞被害，有两个重要的小道消息。一是岳元帅自己对大众说，“三十多岁担当节度使的，本朝只有太祖皇帝与飞耳”;二是岳飞被解兵权后，其下属谋划着武力胁迫朝廷恢复其兵权。

这就好比外地分公司负责人人气极旺，能力和工作业绩可以媲美公司创始人。调回总部来之后，屁股都还没坐热就被原公司员工要求回去，原来的下属甚至以辞职来要求总部改变决定。所有这些事情所发出的信号，就和公司创始人当年从别人的分公司叛逃，创立自己的公司时一模一样。这样的人董事会肯定不敢留。

平时不用心管理，等出了问题和危机，除了开除什么办法都没有的领导，显然不是好领导。面对有能力的下属，领导该如何管理呢？有三个基本的策略。

“荣誉锁定法”――要旗帜鲜明地表扬下属。比如，岳飞的声望日盛，在被光复的失地，百姓只知道有岳家军，不知道有高宗赵构。这时候，下属又没顾得上替上级扬名，领导就应该出面，旗帜鲜明地表扬下属。也就是说，领导要学会站在下级的肩膀上树立自己的威望。

“情感锁定法”――给予下级以特殊的感情和特殊的关怀，让所有的人都知道并感动。

“关系锁定法”――对与他有着特殊关系的人要有一定的掌控力，而且彼此要在一定范围内有公开一致的承诺。

目标分歧：大旗小旗不一致

众所周知，因为宋徽宗和宋钦宗被金兵俘虏北去，高宗才得以继位。若天下太平，则宋高宗是当不上皇帝的，是战争给高宗带来了机遇。如果把宋徽宗和宋钦宗中的任何一位迎回来，高宗权力的合法性都会受到威胁。因此，高宗十分担忧自己的地位不保。然而，岳飞显然没有洞察到高宗的心结所在，还一再打出旗号，就是要在北伐中迎回“二圣”（宋徽宗和宋钦宗）。

这个问题存在的根本，是打旗的问题。当大旗和小旗的指向不一致时，大旗自然容不下小旗。要想获得领导的支持，岳飞就必须要让自己的军事目标符合高宗的政治目标，不能动辄就找借口说“军人不问政治”。战争本身就是政治的一部分。领导给了你资源、待遇，是让你开拓市场进行并购。如果你把事情办完之后，却让领导成了三把手，他自然也容不下你。既然决定跟着领导干，自然应该接受他的利益点。

沟通不当：只做工作不给感觉

按照工作中沟通风格的不同，管理者可以分为四种不同类型：海龟型、雄狮型、金丝猴型和绵羊型。海龟型的沟通风格果断性非常弱，在沟通过程中的感情流露也较少，沟通时倾向于细节表达;雄狮型在沟通过程中感情不外露，做事非常果断，总愿意指挥、支配他人;金丝猴型活泼热情、感情外露，做事也非常果断;绵羊型和蔼、缓慢，喜欢较多的感情交流，需要获得更多的关注和赞许。

显然，赵构是一个绵羊型的沟通者，缺乏当领导的自信与安全感，需要多关注、多问候，多进行非正式沟通，多投入点感情。在这一点上，秦桧就做得很好。古往今来，很多忠臣都容易在与领导主动进行感情沟通上出问题。为什么？

很简单，忠臣的思维模式大多是，我这么忠于你，认真为你办事，把命都豁出去了，你自然应该感激、信赖我。因此，我不用再去给你陪笑脸、套近乎。这种模式叫“恃忠”，因为恃忠而忽视了情感沟通。在上下级的交往互动中，这显然是个错误的模式。工作既要给结果，也要给感觉。没有沟通，领导怎么会知道你是忠心的？从古至今，很多人都死在了“恃忠”上。

其实，越是有能力的人，越应该多与上级主动沟通。岳飞也应该主动和高宗赵构多汇报，多拉家常。每次重要战役都应该事前汇报、事中请示、事后检讨。针对上级交给自己的任务，要随时汇报进度。无论是成绩，还是问题，或者个人观点，都要先和领导说，再和同事沟通，最后再向媒体透露。

此外，还要注意和领导信任的人保持良好的接触和信任，不能傲气。不要因为自己优秀了，就看不起那些普通人;不要因为自己不求利，就讽刺那些正当手段求利的人。要承认个人、家人以及下属的利益点。

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