激活企业社会网

在人们的印象中，“中国制造”常常是低端的代名词。虽然“中国制造”遍布全球，但我们面临的局面是，卖掉几亿件衬衫才能换来一架波音飞机。造成这一现状既有历史上技术基础薄弱的原因，也有西方国家有意技术封锁等政治上的因素，但我们不能因为中国制造的低端，就妄自菲薄，对“中国管理”全盘否定。

一般而言，提到管理学，人们往往从西方管理学着手寻找智慧。但全盘照搬西方的管理模式，不一定在中国这片土壤上行得通。通过对中西方的企业管理进行对比发现，虽然在精密性、高科技含量方面，中国还不敌欧美和日本企业，但在灵活性、制造速度、生产规模、市场适应性方面，中国企业却有一定优势。

这时，谈中国管理，必然要面对这些十分灵活的网络结构问题。组织中的人际关系会自行发展成各种各样的团体，有些成为正式组织的一部分，有的成为游离的非正式团体，组织变成了一个开放的复杂网络系统。正因如此，研究中国管理，从社会网的视角出发是比较恰当的。

释放个体能量

从源头来看，现代管理理论有三位著名学者：美国的泰勒、德国的韦伯和法国的法约尔。泰勒提出了科学管理，他重视效率与秩序，将组织看成一个工作流程系统，致力于用监督和约束的方法不断提升员工的效率。虽然他发现了“工作”，但却忽视了“人”。

韦伯率先提出了组织的层级制理论，将组织看成一个层层控制的命令系统，权力由上而下。这种观念强调组织的非人格化、去关系化。这两种管理思想我们能在富士康找到其应用，在工作中不断提高流程和工作效率，处处都贯彻层级管理，导致员工人际关系疏离。

不可否认这种管理在规模化大生产中能够有效地把大量的劳动力组织起来，有序甚至高效地进行生产。但是，其负面效果却在接二连三的员工跳楼事件中突出表现出来。

随着管理学的发展，巴纳德、梅奥、福列特等管理学家，都注意到了科学管理与层级制度的不完善性，呼吁人们发现组织中“人”的作用。埃尔顿・梅奥通过“霍桑实验”（在霍桑工厂进行的关于如何提升生产士气和劳动生产率的实验），发现了组织无法排除人际关系的影响。

梅奥认为，组织是一个人际关系系统，人会在工作中形成非正式的团体，寻找认同感与归属感。在理性的组织之内，员工不再是去人格化的组织中的原子，员工是“社会人”，人际关系支持和情感抚慰作用对员工来说非常重要。

时代变迁，人们越来越发现，组织是难以做到完全理性的。例如，组织内上下级之间存在着信息不对称，下级出于自己的一些考虑，并不总是把真实完整的信息报告给上级决策者。信息在层层传导中，难以避免的会失真、失准，从而影响决策的科学性和准确性，致使组织也是有限理性的。

最近发生的大众排放造假事件，就是一个典型的案例。德国人的理性世界闻名，大众汽车是德国人引以为傲的龙头企业。但是，就在今年9月，大众被爆出在柴油车尾气排放检测中造假。这种失真信息的向上传导，甚至躲过了美国严格的检查制度，一度隐瞒了整个世界7年之久。

理性如德国人尚且可能会向上级管理者传导虚假信息。可以想象，在一个组织中，即便人人理性，组织的领导者也很难对自下而上、经过层层传导的信息抱有太高的期望，更难以保障决策的科学、准确。在组织之内、组织之外，都面临着许多作用力，组织的行为结果，往往是多重力复合叠加的结果。

在社会网的视角下，组织是一个社会关系网系统，它的内部人与人之间关系密切、联接成网，外部与其他组织同样相互紧密联系，联接成更大的社会网络。在这样一个系统中，人流、物流、现金流、信息流、知识流等各类资源丰富多样、不断涌动。网络本身由此具备了庞大的社会动员能力，与此同时，网络中个体的活力也得到了充分的释放。

从复杂的网络中突围

众所周知，Facebook的创始人扎克伯格就读于哈佛大学。那么，为什么他不在其大学所在的波士顿128公路区创业，而是选择在硅谷创业呢？

据分析，是因为硅谷与128公路区相比，存在强健的、复杂的网络系统。128公路区的企业多以层级制作为管理体系，企业需要上下游都尽量整合在公司之内。而硅谷则存在有丰富的网络节点，一个企业可以把很多业务外包出去，与其他公司或者组织存在着广泛的网络关系。

比如，惠普不仅在合作生产方、交换市场信息方面与外包方紧密合作，而且扩大到了管理、财务、技术公开等方面。硅谷在工作方面实现了公司间的网络链接之外，在社交方面也提供了不同公司员工之间的广泛交流氛围，让社会网的密度更大，更有利于产生机会。

从128公路区逐渐走向没落，硅谷却在几十年间持续保持着成功的经验来看，复杂的社会网系统，对于企业的发展有着极大的推动作用。

很多中国本土的社会学家都提出，中国的人际关系是“差序格局”的，形成了许多人脉网和关系网。人们的归属感，常常不是一个组织给予的，而是组织中的一个个“小团体”“小圈子”给予的。

那些对“圈外人”冷漠无情、照章办事的组织，转过来面对“圈内人”就会温情脉脉、照顾有加，这使得很多人享受圈子，依赖圈子。一个人有十分力，可能为“圈外人”只愿出三分力，却可能为“圈内人”卖十二分力，这也是中国的管理者需要面对的现实。

企业管理的对象，如果进行严格的程式化管理，容易陷入富士康那种困境，僵化、冷漠，员工积极性受挫，乃至极端的出工不出力。但是如果放宽管理，员工又会像一盘散沙，或者内部产生不同派系，容易出现失控，也就是像通常所说的“一管就死，一放就乱”。

事实上，中国很多企业管理者运用中国管理的智慧，依旧能有效地利用中国独特的社会网系统。

在中国经济起飞的过程中，东南沿海存在着大量的中小企业甚至家庭作坊，通过社会网络链接起来，使得一些家庭作坊式生产的鞋子、打火机产量占据了全球的半壁江山。这种社会网络的力量让人不得不惊叹。而这种对社会网络的有效管理恰恰是中国管理的特色和优势所在。

在这样的企业组织结构中，内部每个自组织，每个生产单元都是由家庭、家族或者是同乡之类有着密切亲缘关系的小圈子形成，内部关系紧密而又融洽。但是在生产单元之间，又通过合理的利益分配、长期的人情往来、密切的人情关系，形成了亲密的协作关系。

这样有效地克服了“帮外人只出三分力”的问题，这种尊重中国传统人情特点的管理模式，也极大地调动了每个生产者的积极性。因为都是熟人，每个生产者都觉得是在为自己人干活，都愿意出九分力甚至十二分力，加班加点赶工期来完成订单，从而比正规的工厂生产还要高效。

过去“一镇一产业”靠的正是这样的组织结构，带动了中国民营经济的起飞，对今天中国经济的崛起十分重要。而今天互联网企业又何尝不是靠这样的结构？万众创业不正是另一次中小企业合纵连横的高潮？

然而，在一个现代企业的内部，我们如何培育自组织，如何构建和管理社会网呢？社会网的管理，总的来说，是要用中庸之道，来掌握一种微妙的动态平衡，这需要更多思考和阐释。这里，我们先讨论企业内部社会网的构建。

内部网络的构建

所谓的“关系”“自组织”，都是构建社会网的基础。小到原子化的个人、家庭，大到各个企业的生产单元、生产部门，都需要通过“关系”与其他人联结起来形成“自组织”。各种“自组织”再通过关系联结形成庞大的社会网。

如我们提到的东南沿海涌现的家庭作坊，通过亲戚、同乡等关系联结起来，这是比较常见的一类。在现代企业中，特别是在像海尔的“自主经营体”及阿里巴巴的“内部创业”团队中，不太可能还通过亲情关系、裙带关系组建一个一个的内部小团体。但是这并不意味着在现代企业内部无法形成自组织。相反，越是现代科技企业越是需要创新，而越是需要创新的企业，越是呼唤自组织的产生。

按照马斯洛需求层次理论，人的物质需求、安全需求、社交需求、尊重需求等简单的需求满足了，往往会追求最高层级的自我实现。到了这个阶段，人们会更多地追求实现自己的理想，干一番自己的事业。

作为一个企业管理者，如果面对的都是一群雄心勃勃的下属，此时如何进退取舍，是很值得考究的。这时，一个有智慧的企业管理者需要做的，就是充分放权，给企业营造自由宽松的环境，为企业内部员工搭建一个良好平台，允许企业内部每个成员拥有独当一面的机会，允许企业成员相互之间通过交流、交往产生火花，允许成员为自己的想法去尝试探索，允许成员拉起一帮志同道合的伙伴组建自己的团队。

企业管理者需要做的，就是为每个团队、每个自组织提供既定的资源、人力、技术支持，并通过一定的制度，让不同的团体之间产生竞争。在这方面，做得比较好的，如中国的腾讯、阿里巴巴，但最值得分析的，还是Google。

前段时间，有一个新闻很火爆，就是Google将自己更名为Alphabet集团。一个企业，抛弃几十年营造的品牌，自己把自己吞并了，这对很多企业管理者来说几乎是难以想象的，但是Google做到了。Google连续多年被业内公认是最受雇员欢迎的企业，很大程度上是因为它宽松自由的企业文化。在Google的办公楼里吃喝玩乐，所有的设施应有尽有，甚至出了公司大楼，公司还提供免费接送。

总而言之，员工不必为基本的物质需求而发愁，从而有更多的精力投入到公司业务及发明创造当中。应该说，进入Google的都是一群高智商人群，甚至他们有的性格怪异，不太合群。如何让他们团结在公司的统一管理之下，相互之间关系融洽，确实是一个难题。

我们可以看到，Google的做法还是放手让员工们去干，Google鼓励每一名员工去创新、创造，鼓励员工们组建自己的小团队，鼓励团队与团队之间竞争。Google的企业管理者需要做的是，为员工创新创造提供资金、技术等支持。总之，公司就是企业员工成才、发展自己事业的坚强后盾，是帮助每个小团体探索创新的资源平台。

正是在这样的氛围下，Google内部迅速涌现出了一大批各种各样的产品，包括搜索引擎、地图导航、手机、眼镜，乃至无线网络气球、无人汽车、机器人等各种各样，你甚至想都想不到的面向未来的产品。在这次更名之后，Google成为新集团下面一个子公司，其他的产品与手机、无人汽车等，都成为了独立的子公司。

通过允许并鼓励企业内的自组织不断成长、不断探索，Google已经成长为跨行业、多领域引领全球的巨无霸。而Google也并没有因为放权过多而分裂。相反，Google公司内部反而形成一种更加强烈的品牌认同和文化认同，让员工们都觉得感恩Google，离不开Google。

当今时代，作为一个有追求的企业管理者，作为一个希望自身能够立足于瞬息万变的市场洪流并不断发展壮大的企业管理者，理应运用社会网视角，运用充足的智慧来构建企业内部的自组织，让自己的企业能够在面向未来时，做出更多的选择，拥有更多的可能。

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