炎陵县烟草分公司“完成度+贡献度”绩效考核体系研究与实践

基金项目：《炎陵县烟草专卖局（分公司） “完成度+贡献度”绩效考核体系构建研究与实践》项目研究论文

摘 要：文章在强调绩效管理意义和介绍相关重点理论的基础上，对过去炎陵县烟草分公司绩效考核存在的问题展开了分析，针对目前分公司绩效系统与考核工作情况，从烟草商业企业的行业实际出发，首次提出“职责贡献度”这一概念，就构建员工考核“完成度+贡献度”评价体系进行了充分的研究和实践。

关键词：绩效考核 完成度 贡献度 评价体系

一、项目研究意义

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级员工完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.有利于监测公司任务和目标的执行情况

有统计资料显示：80%的企业不成功，主要原因不是企业方向本身的问题，而是执行不利。绩效考核本质上是一种过程管理，评估系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2.有利于寻找组织的绩效改进点

绩效考核体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。通过绩效评估，便于发现组织中存在的问题，将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。

3.有利于对员工进行有效的激励

绩效考核这一核心模块能将员工聘用、职务升降、培训发展、薪酬福利相结合，使得企业激励机制得到充分运用；对于员工而言，绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以说起考核，员工的反应往往是绩效工资的发放。因而对员工本人，绩效考核有利于促进其建立不断自我激励的心理模式。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之地。

4.有利于促进企业和员工共同成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

近年来，烟草行业各级不断创新对员工的激励手段，在员工考核方面做了许多有益的探索。本文以炎陵县烟草专卖局（分公司）为例，就烟草基层单位月度绩效考核评价体系的构建做出研究和探索，对分公司绩效考核管理进行系统总结，以便进一步改进和改进绩效管理水平。

二、相关理论基础

绩效考核作为现代人力资源管理体系中的核心内容之一，其相关的理论和方法有很多，公司绩效考核体系在设计过程中也借鉴了大量的绩效管理理论，主要有以下三个理论：

1.MBO（Management by Object） 目标管理理论

著名管理学家彼得·德鲁克提出目标管理理论，提出企业的目的和任务必须转化为目标，首先确定企业的总目标，各级职能部门根据总目标制定自己的目标，企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标。通过管理人员与员工一起制定目标、实施、绩效考核、结果反馈等一系列步骤来进行绩效管理，并达到提升绩效的目的。目标管理法是开创系统化绩效考核方法的转折点。

2.2KPI （Key Performance Indicators） 关键绩效指标理论

关键绩效指标理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。将企业的战略目标进行分解，找出关键成功因素的战略目标，从推动企业业绩的战略目标中分解出企业、部门和岗位的关键绩效指标。关键绩效指标可以使绩效考核工作变得简单易行，以定量的形式呈现绩效考核的关键成功因素，推动企业绩效考核的成功实施。

3.BSC （Balanced Score Card） 平衡计分卡理论

平衡计分卡理论的中心思想是以公司战略为核心，通过财务 （Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）和学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核—绩效改进—战略目标的实施和修正。从这四个维度出发确立四个基本评价层面，能够帮助企业在长期与短期目标、结果和动因、客观指标和主观指标之间达到平衡。

三、炎陵烟草过去绩效考核存在的问题分析

1.分公司绩效考核基本情况

炎陵县烟草分公司是一个集行政职能、企业职能为一体的烟草行业基层单位，分公司共有7个部门，20余名员工，主要负责炎陵县行政区域内的烟草专卖行政执法及卷烟销售管理工作。2012年，分公司在总结过往十余年绩效考核实践的基础上，创新运用“三一”工作法建立烟草岗位绩效考核体系的实践理论。该体系通过岗位绩效考核指标筛选构建“关键绩效指标”， 即以岗位为单位选取衡量员工工作绩效的关键性指标考核各项工作的完成程度，达成员工工作完成程度的考核。

2.过去考核中存在的问题

（1）未考虑工作的饱和度，考核有失公平

过去炎陵烟草考核指标体系设计思路，在考核员工工作完成程度方面建立起了一套覆盖全面、重点突出的考核指标体系。由考核公式：A（目标完成率）= P（实际业绩）/O（绩效目标）×100%可知，员工的目标完成率不仅仅取决于他实际的业绩，还取决于他设定的目标的高低，在业绩 P 既定的情况下，目标 O 设定的越低，则考核分数就越高，反之反是。

在实际运用中，人们往往给能力较强的人设定较难的目标，能力较弱的人设定较容易的目标，而考核的时候却都是对员工的目标完成率进行考核，这显然有失公平，不能真实的反映业绩状况，其实质是混淆了目标与考评标准，目标设置时可以“因人而异”，但是考评标准必须统一，不能受所设定的目标高低的影响，只有这样才能衡量真正的业绩水平。

有一个更为直观的例子：销售人员 A 和销售人员B，由于A比B 销售能力强， A 的年度目标是 1万箱，而B 的年度目标是 0.8万箱。结果A销售0.9万箱； B 销售0.75万箱。如按成绩来评价，销售人员 A 应该得到奖励。如按实现目标与否进行评价， B 受到奖励，销售人员 A 则受到惩罚。这样的结果显然是不合理的。

（2）员工倾向于制定低水平的目标，考核导向失真

再看上面的案例，年初，能力较强的员工 A被上级鼓励设定有一定挑战性的目标——销售1万箱产品，结果由于一些不可控的因素影响，年终只完成了0.9 万箱，目标完成率是 90%，没有实现目标，因此，他被扣了奖金。通常，该员工会吸取这个教训，为了能够取得更高的考核分数，从此以后他会故意隐瞒自己的真实实力，设定较容易的目标（例如销售 0.9 万个甚至更低）。

由此可见，以目标完成率来衡量员工的工作绩效，很容易导致一种后果：“能者多劳”、“岗位一样、职责不一样”、“同一岗位，一个忙一个闲”等现象，如果仅仅是考核工作的完成程度，势必会出现“职责多扣分多”、“做事多扣分多”等现象。

为了提高目标的完成率，员工可能会故意隐瞒自己的真实能力，从而制定低水平的目标或拒绝主管所强加的较难的目标。然而，根据目标设置理论，如果员工对目标的接受程度和工作能力一定，则目标越高，绩效越好，低水平目标对绩效的激励作用显然要弱于高水平目标。因此，对员工的目标完成率进行考核将会使员工倾向于制定低水平的目标，从而削弱了 MBO 的激励作用。

（3） 岗位之间有差异，未考虑不同岗位的贡献程度

传统的按完成度考核的方法不能体现“因岗而异”的岗位贡献差异，由于员工个人能力不同、态度不同、岗位重要程度不同等原因，每个人的工作分工不同，对企业的贡献都会不一样，特别是一些工作出彩的同志需要在考核上有所体现，如果仅仅是从考核工作完成度这一角度，就不能真正体现“按贡献分配薪酬”的考核理念。因此，建立一套既能反映工作职责完成优劣程度、又能体现贡献度大小的考核指标体系，必将有力增强绩效考核激励效果，推动企业管理上水平。

四、炎陵县烟草分公司绩效考核体系优化

1.绩效考核体系总体框架描述

（1）绩效目标分解

根据目标管理理论，公司的任务和目标要分解转化成部门的任务和目标，再分解成员工的任务和目标。

首先对公司的任务和目标，根据市烟草公司2013年县局（分公司）工作业绩考核由市场营销与品牌发展、市场监管与服务、管理与科技创新、基础管理、烟叶工作（100分）、特别规定、否决项七部分组成，前四部分的基本分合计100分，其权重分别为27%、25%、23%和25%。

根据市公司的考核任务，炎陵烟草将公司的考核目标转化成部门目标，由办公室、基建办、内管组、市场部、中转站、专卖股、综合室等7个科室部门负责完成任务，然后由部门根据工作职责将任务分解到每个部门员工身上。

（2）评价维度确定

在分公司目标管理的基础上，要对员工是否完成目标进行考核，即对完成度进行考核，完成度考核主要是利用KPI理论和BSC理论将员工岗位承担的任务分解成是否能完成工作的关键指标，通过指标考核来检验员工对工作的完成情况。

亚当斯的公平理论认为，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。所以在考核中，员工若认为做的多，得到的少，他将感觉不公平，于是会减少付出；反之如果员工做的少，相对得到的多，他将继续保持这种行为。因而有必要对员工的付出回报比，即贡献度进行考核。

（3）根据绩效目标和评价维度设定考核体系框架

在上述分析基础上，根据分公司以往考核体系存在的问题，提出“完成度+贡献度”考核评价体系（见图1）。员工考核“完成度+贡献度”评价体系是在基于岗位职责饱和度不一、个体工作能力有差异的前提下，充分考虑员工工作任务完成好坏、工作任务难易贡献的双重角度分别考核员工工作完成度、贡献度而建立起来的考核指标评价体系。这样的考核指标体系既能保证员工努力完成职责范围内和上级布置的工作任务，又能激励员工承担更多的工作职责、挑战更难的工作任务、做出更好的工作业绩。

2. 完成度考核体系设计

（1）完成度考核指标的来源

完成度考核主要借鉴了KPI即关键绩效指标理论及方法，根据员工的关键行为，提取其对分公司任务完成情况的相应指标。完成度考核指标是根据员工目前的岗位说明书以及实际工作情况综合选取获得，完成度考核指标初选指标的来源主要有以下几个方面：首先是员工的岗位说明书，岗位说明书主要是根据分公司的目的和任务划分部门职能，部门员工按照部门职能划分岗位，根据部门设置的岗位确定工作说明书，描述确定岗位职责。其次要考虑的是部门绩效考核指标，根据分公司分配给部门的任务，运用KPI再将部门绩效指标分解至员工的绩效考核指标。同时，结合专家的访谈建议，并与员工进行工作沟通，提取影响员工工作绩效的关键因素。这样的工作思路，较多地考虑了目标管理的系统达成和鼓励员工参与工作的管理授权，既保证员工绩效考核指标的合理性和有效性，也达到员工绩效考核的高效性。

（2） 完成度考核指标的分类

通过上述对完成度考核指标的梳理，根据公司的目标和任务、部门的职责以及公司岗位说明书，结合专家的采访意见和与员工沟通情况，将员工工作任务的完成程度分解成业务指标、通用指标、目标指标三个模块，并对每个岗位制定相应的二级指标，对员工的工作完成进度、质量进行考核。

其中，业务指标考核的是岗位职责范围的常规性业务工作，如：会计负责每月编制《食堂会计报表》，这是会计的常规性业务工作，需要考核其是否按时编了表，有没有差错。通用指标考核的是业务范围之外及组织纪律对员工的共性要求，如：考勤考核、安全管理职责等等。需要考核其有没有遵守单位的规章制度、有没有完成业务范围之外的工作要求。目标指标考核的上级业务部门和岗位上级布置的一些阶段性的重点工作，一般以工作计划的形式体现，需要事先制定计划，然后考核计划的完成进度。

（3）完成度考核指标的评价标准

完成度考核指标的标准主要是确定打分的依据，通常标准采取客观性的定量指标，设计的标准通常是一段数值范围，如果员工的实际表现超过上限，说明员工的工作业绩等级是优良，如果没有达到下限，说明绩效存在有待提高的不足层面。下面以市场服务分部主任职责为例，说明考核月度工作计划标准问题。

（4）完成度考核结果的修正

在考核的流程上，应事先根据以上三个模块制作考核表，为每一个模块赋予相应的权重，确定每一项指标的考核主体、周期和评价标准。在指标选取、评价标准、考核方式的确定等环节应充分征询广大员工的共同意见，做到考核前制定标准、考核中明确职责、考核后公开结果。在考核结果的应用上，要对考核结果进行修正，将个人考核结果与部门考核结果挂钩、与其他员工的成绩对比挂钩，最后与薪酬绩效挂钩。这样完成度考核就能形成一套完整的体系，必能促使员工努力完成自身的工作。

以综合室员工为例，综合岗考核结果修正：

综合岗员工考核最终得分=所在部门考核最终得分×40%+个人考核得分÷所有综合岗考核平均值×90分×60%

3.贡献度考核体系设计

（1）贡献度考核体系设计思路

基于贡献度的绩效考核方法（Contribution Factors）是一种针对可量化指标、面向岗位工作任务的绩效考核方法，涵盖了指标设置的方法以及在考核过程中对考核指标的评价标准，它的突破点在于将团队中的每个成员在完成某项考核指标中所付出的努力以“贡献因子”的方式累加起来，从而获得每个成员在该项考核中的得分，能反映成员在部门中起到的作用的重要程度。本系统用职责宽度指标和重点贡献指标描述员工对岗位的贡献度。

（2）岗位职责宽度贡献系数的确定

岗位职责宽度是对部门中某一岗位所承担工作职责的项数、难度、频率、重要程度的综合评价，用“岗位职责贡献系数”来表述。岗位职责贡献系数越高，说明该岗位负责的工作越多、越难、越重要，应该获得的薪酬也越多。其具体的计算流程及方法如下：

A、梳理岗位职责。以部门为单位，根据岗位说明书及工作实际，按照尽量细化、方便移动、项数适中的原则，组织员工对本部门所负责的职责进行梳理，填制《职责贡献度评价表》。根《岗位职责宽度评价指引》组织部门内所有员工分别评价每一项职责的难度、频率和价值，将对应的分值填入《职责贡献度评价表》，并计算职责系数。

B、评价每一项职责的贡献系数。填制《职责贡献度统计表》（表2）。将部门内所有员工评价的贡献系数进行简单加权平均计算，得出每一职责项的贡献系数，如下表所示：

C、计算每一位员工的岗位职责宽度贡献系数

将岗位承担的每一项工作职责的贡献系数相加，即得出每一岗位的岗位职责贡献系数。

D、计算岗位职责宽度绩效

岗位职责宽度绩效是指依据某一岗位承担职责多少来分配绩效。计算公式：岗位职责宽度绩效=该岗位的岗位职责贡献系数/该部门的岗位职责贡献系数之和*部门岗位职责贡献绩效总额。

E、岗位职责宽度计算例子

以炎陵烟草综合办为例，综合办共有32项工作职责，有4名员工，首先由部门4名员工按照公式C=DFV/100对公司32项工作职责分别打分，然后取4人打分平均分，部门各工作职责得分如下表所示：

在对部门各工作职责得分的基础上，按照各个员工承担的工作职责，计算各个员工的岗位职责宽度贡献系数，如下表所示：

从上表可以看出，员工1的岗位职责得分最高，员工2，员工3，员工4分别次之。

最后计算岗位职责宽度系数，用员工岗位职责宽度贡献系数除以部门岗位职责宽度贡献系数即可，如表6所示：

（3）重点工作贡献考核的确定

重点工作贡献考核的员工在岗位上做出的突出业绩，是根据单位或部门的重点工作安排为鼓励员工努力做出成绩而设立的单独奖项，可采取直接奖励考核的方式，即达到什么目标给予什么样的奖励。如：承担并完成一项科技创新课题进行奖励、获得上级嘉奖进行奖励等等。

岗位职责贡献考核体现的是“多劳多得”的绩效分配理念，重点工作贡献体现的是“优者多得”的绩效分配理念，能够有效地激发员工多做工作、做好工作。

4.考核指标权重的确定

在炎陵烟草考核体系中，涉及完成度和贡献度考核的权重，以及完成度和贡献度各个维度分指标的权重问题。

考核指标权重设置通常以下5种方法分别如下：（1）主观经验法；（2）主次指标排队分类法，也称 A，B，C 分类加权；（3）专家调查加权法；（4）专家意见法，又称德尔菲（Delphi）加权法；（5）层次分析法。炎陵烟草采取第5种方法即为层次分析法确定权重。

层次分析法是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授T.L.Saaty于1971年提出的一种多准则决策方法，现已广泛用于决策、预测、评估等方面，是系统工程的常用方法。

层次分析法（Analytic Hierarchy Process）是上世纪70 年代美国运筹学家沙旦（T.L.Saaty）提出的一种多目标或多方案的决策手段，层次分析法的主要特征是将定性分析与定量分析合理的结合起来，根据心理和思维的规律把复杂的决策过程层次化、清晰化和数量化。其设计思路是：首先将分析的问题层次化，划分为独立的层次结构，依据该层级要求达到的目标，对问题做客观的判断和评价，并分解成不同的组成因素，根据因素间的相对重要程度及隶属关系，将因素按较为主观的心理过程进行层次化和数量化的聚集组合，形成一个多层次分析结构模型，同时采用数学方法进行决策，最终归结为基层（方案、指标、措施）比较于最高层（总目标）相对优劣次序或重要程度的权重问题。下表为层次分析法的比率标度。

鉴于专家意见，采用对标法得到各个层级的判断矩阵：

■

由聘请的专家根据标度表填写列表，由判断矩阵对各层级进行单排序和一致性检验。在构造判断矩阵基础上运用Matlab工具或者求和法计算出其最大特征值和特征向量，同时运用Excel求得一致性指标CI和随机一致性比率CR进行一致性特征值λmax判断。其中判断矩阵的一致性CI=（λmax-n）/（n-1）；最后得随机一致性比率CR=CI/RI.若CR

按照层次结构从上到下对每个层级计算出权重，采用同样的方法对二级指标因素和三级指标因素两两进行比较计算各自的权重，并通过一致性进行检验。

根据上述方法，首先确定炎陵烟草员工绩效考核指标和因素之间的关联和隶属关系。其次建立评价指标层次，最后结合员工绩效考核指标权重模型，设计调查问卷并由专家打分进行比较，将各个指标的权重进行两两对比，依据专家各自打分结果构建各个层次的判断矩阵，然后采用一致性检验结果对其进行修正，进而最终确定层判断矩阵并计算出各个评价指标权重。

采用层次分析法对销售人员绩效考核指标的各个层级进行排序，确定评价指标权重，结果如表9所示。

五、应用与成效

1. 绩效考核系统的应用

绩效考核结果只有获得应用系统的持续支持才能发挥绩效考核管理的真正作用。依据其绩效考核的结果对员工薪酬、奖惩、培训、职业发展、岗位升降等进行调整。在最大程度上满足员工的内在需求，使员工成为自己的绩效管理专家。

建立薪酬分配和个人绩效结合的激励机制。将员工的直接利益和公司的利益紧紧的联系在一起，形成一个真正的利益共同体。公司根据考核结果，调整员工的绩效薪资，更好地激励他们做好本职工作。对缺乏专业知识和技能的员工进行培训，多方协商制定相关培训计划，确定其培训时间、培训体内容和培训效果。同样，根据考核结果，确定重点发展对象，为其定制职业发展规划，商定职业培训计划，加速其职业发展。绩效考核为员工的工作能力高低和质量水平提供明确依据，其结果为岗位变动提供价值性和参考性信息。将具有发展潜力的员工作为公司重点培养对象或岗位升迁调整对象，对绩效不理想的员工进行岗位调换。

2.绩效考核系统的成效

经过近1年的绩效考核的执行，企业的绩效得到一定程度的提升，卷烟销量、销售额、毛利额、查处违法案件、查获假烟案件、总案值、上缴罚没款等相关指标都有大幅度的增长。企业的绩效管理体系起到了应有的作用。

在执行新的绩效考核体系后，从个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系等多个方面对部分员工的工作满意度进行了访谈，大多数员工认为新的绩效管理体系起到较大的促进作用，对工作满意度有一定提升，单位时间能够创造更高的工作效率，对企业产生归属感、责任感，主人翁意识更强，为工作投入更大的热情，从而能够在同样条件的情况下创造更高的工作效率。

六、结语

炎陵烟草目前考核体系应用起到重要作用，但是也存在如下问题：

1.考核指标的提取问题

目前体系中所设定的考核指标主要源于上级所分配的任务，更多只是为了满足短期目标的实现，而BSC中四个维度的设计有利于企业长期的发展，这是未来考核体系优化应该思考的重要问题。

2.考核指标的维度问题

在该考核指标体系中，主要用完成度与贡献度来衡量考核结果，这两个指标能否完全覆盖考核内容，需要进一步论证。

3.岗位责任宽度衡量的问题

岗位责任宽度衡量主要是自己部门的员工得分的平均值，因为考核牵涉员工的切身利益，员工倾向于给自己的岗位得高分，而给其他的岗位得低分，其打分结果是否公正，需要进一步论证。

4.部门之间贡献度考核的问题

目前考核系统只考虑本部门员工对本部门的贡献，来衡量本部门员工对本部门员工贡献度不同。实际上，部门之间的贡献是有一定的差别，如何衡量部门之间的贡献度，需要进一步论证。

从上面的分析可以看出，该考核系统还存在改进空间，在未来实践中还需要进一步探索，用科学的方法对考核体系进行修正，以便使考核体系达到最大效用。

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