奥特莱斯的中国“钱图”

奥特莱斯足一个靠名牌折扣、低价过季商品吸引顾客的品牌卖场。利润压缩的空间比一般百货业更有限。在中国，臭特莱斯依靠巧妙合理的品类、品牌组合。以及“甩量”的销售额和严格的成本控制，赢得无限风光。

cand口是一些名牌服装的忠实fans，这个周末，她如获至宝般的在北京燕莎奥特莱斯淘到了几件时尚夏装，让她喜不自禁的是这几件宝贝仅仅是刚上市时的一半价格。回到家后，她兴冲冲的把MsN的名字改为了：I Love 0utIets。

奥特莱斯征服了很多像cand这样的顾客。

中国服装协会2006年的统计数字显示，目前，中国名牌消费一族在每个中心城市约有数万人，“把品牌当成自己生活中最富有情趣的一部分”，是他们的消费理念。这样的消费者，只要穿的有品位，不在乎新潮，“只买对的，不买贵的”。奥特莱斯这个舶来品在中国出现，正好弥补了这个消费群体的“缺憾”。驰名世界的品牌，令人惊喜的低价，轻松的购物氛围，奥特莱斯的三大法宝，吸引着他们不得不去。

奥特莱斯在中国真的就是一条坦途吗?

奥特莱斯的前世今生

“奥特莱斯”是英文Outlets的中文直译。其英文原意是“出口、出路、排出口”的意思，在零售商业中专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心，因此也被称为“品牌直销购物中心”。

奥特莱斯最早诞生于美国，迄今已有100余年的历史。其最早就是“工厂直销店”，专门处理工厂尾货。后来逐渐汇集慢慢形成类似ShoppIng Mall的大型Outlets购物中心，并逐渐发展成为一个独立的零售业态，而这种业态真正有规模的发展是从1970年左右开始的。

1970年至1987年，一些大型服装工厂和日用品加工企业利用工厂的仓库销售订单尾货建立起Outlel Store，基本上是一家工厂一个Outlet Store，所集商品既是优质品牌又价格低廉，吸引了大批顾客。

1988年至1996年，Factory Outlet开始繁荣起来并有大的发展，去工厂直销店购买商品的顾客越来越多。因此，很多工厂就把直销店集中在一起开设，这时的购物中心一般都是真正的“工厂直销”，虽然以名牌和低价吸引顾客，但没有形成规模销售。

进入20世纪70年代，奥特莱斯业态在美国呈现快速发展的势头，截至1996年，美国境内已经建立了300多家奥特莱斯购物中心并且有了奥特莱斯开发商的加入营销业态发生了实质性的变化。首先是供货商从过去单一的商品工厂发展为商品工厂，品牌所有者、品牌商、品牌批发商乃至大型百货商店共同参与的专门供货渠道，其次是功能更加齐全，休闲购物一体化，再次是开始讲究购物环境并向城市靠近。因此这种直销中心渐渐发展成为大型或超大型购物中心。

按照国际上通行的对奥特莱斯的定义奥特莱斯即工厂直销中心必须具备三个必要的元素。其一，工厂直销中心必须以制造商直接零售为特征，权威的定义是50％以上的租户必须是工厂直销零售商，经销的商品品牌必须在主流消费群中有一定的认知度，一个工厂直销零售商必须经销同一个品牌的商品，其二经工厂直销中心销售的商品必须有使人心动的低廉价格，满足“花较少的钱消费名牌商品”的消费心理，其三，远离品牌堆积的市中心拉开与足价品牌专卖店的距离，以免造成同一品牌商品价格悬殊的尴尬。另外，奥特莱斯有较舒适的内环境，有餐饮、娱乐设施，延长了顾客逗留时间。

同时，奥特莱斯经营货真价实的名牌，却有着比一般大超市还要低10％的价格。奥特莱斯的目标消费群体是有较高收入，名牌认知程度高、品牌意识强的消费者。这些顾客不一定非得购买当季时尚名牌，即使是稍微过季，只要是货真价实的名牌，仍然会成为他们的首选。这种瞄准特定群体的销售定位是新业态出现的客观基础，也是现代商业发展的新趋势。

从产品消费到品牌消费

奥特莱斯业态不是凭空产生的，它是建立在一定经济基础和市场环境之上的。北京，上海是中国最繁华的商业中心，各种形态的商业模式都汇集两地，奥特莱斯的出现也是商业业态的一种必然。

由于价格普遍比正常市场价格低得多，有的品牌甚至一折销售所以这种商业模式立刻被国内追求品牌，但又不想花过高价钱的消费人群推崇备至。北京真正的品牌时尚消费者只有20万人左右，“品牌追求者”却有130万至170万，而且随着人们品牌意识的增强，服装消费正从产品消费转向品牌消费。 在北京燕莎奥特莱斯购物中心，双休日客流量已从去年2万多人增加到近4万人。消费者男女比例差不多，服装的销量上男装甚至卖得更好，而重视服装品牌、质地的白领男性比例居多。在上海，品牌折扣业态大部分都在市中心商业区，目标人群是高端消费人群和白领一族。杭州的奥特莱斯，由于中间环节，地价、店堂装饰、销售人员等成本因素都被严格控制，而且伴随着“高度密集”的连锁店，使折扣商店的商品价格比其他的零售业态都很低，江苏张家港奥特莱斯，凭借独特的Shopplng Mall更是吸引了来自华东地区消费人群的关注……

这种商业态势朝规模化发展，从某种程度而言是地方经济发展所必须的，而且当地经济实力的增加，GDP的增长需要的就是不断创新和发展的综合考量。

不过目前由于国内的折扣业态还没有饱和，折扣广场的利润比较低，因此，优良的销售渠道、管理方式、结算方式以及店面经营的特色都将成为折扣业态竞争的必要手段。

空白处的机会

一直以来，在竞争日益激烈的市场条件下，中国的营销市场被挤占，营销业态单一、营销方式陈旧、营销效益低下的现象愈加显现。尤其自中国加入WTO之后服装企业面临的困难与挑战更加严峻宏观调控失度创新意识不强，市场分析不够、库存积压等问题突出。

奥特莱斯的模式正是填补了这方面的空白。首先，在保障产品的质量与服务的前提下，一切的低价必须依赖“资源”、“资本”、“成本控制”三法则，优良的资源配置必须从行业最上游导入总部，在取得第一手资料后，依靠雄厚的资金实力，实行“整单”、“整仓”吃进的办法，直接摒弃繁琐的中间商和繁重的物流支出，确保比任何同类产品或同业竞争者有更低的“单件成本”，然后附加微利，一站式向行业下游直接供货。成本控制，就是对采购单价成本，采购公关成本，技术整合成本，物流成本、运营成本的有效控制，确保最低单位成本的价格策略和供求体系的安全性、连贯性。奥特莱斯业态，对于服装企业而言减轻了库存的压力，加快了资金流动某种程度上实现了商家、企业和消费者都满意的“三赢”。

目前，奥特莱斯的国际大牌占整个商铺的20％，国际一线、二线，国内一

线品牌占80％，所有品牌均体现了不是折扣商品不进“奥特莱斯”的原则，同时也体现了“奥特莱斯”不打价格战，不搞低层次竞争。消费者购买商品均按照商品标价购买，真正演绎了奥特莱斯的经营理念：商品不打折形象不打折，服务不打折。另外，奥特莱斯在经营管理上还推出一系列举措，如引进达利，克拉巴等意大利国际品牌，实行平效考核制，对一些长期低于平效的品牌实行调整，融百联企业精神于各种品牌文化营销、服务营销、形象营销活动，使所有商铺体现真正的生命力。

对于国内服装企业而言，这种作为高档专卖店和百货商场的二线商场业态，使零售市场再次细分，无疑延长了服装服饰商品的销售线，帮助企业合理解决了物流环节中各种问题进一步健全了服装业市场体系。

中国目前虽然有相当一部分的消费者，尤其在年轻消费群中，存在着“花较少的钱享受名牌商品”的潜意识。这种潜意识是奥特莱斯中心销售模式得以成功的重要基础之一。但是由于经济发展水平、收入分配情况历史原因再加上和正价商品不同原因，断码，过季的尾货商品注定在供货来源上有相当大的不确定性等多方面的影响，中国品牌商品的市场秩序不尽如人意，这些都在一定程度上影响了品牌意识的培育。

利润与直营的考量

常去国外奥特莱斯的人都会有体会，那里的服务员很少，这是商家减少开支的一个办法。奥特莱斯一般建在郊区，采用仓储式的办法，为的是尽量降低商品的价格。因此，在奥特莱斯常常能得到1折或2折的惊喜，这是吸引消费者每个周末开车去购物的一个主要原因。国内的奥特莱斯普遍只能达到5至6折的价格，这不能不说是“品牌追星族”的一个遗憾，而价格的掌握往往能引起消费者的购买冲动。

不过，西方发达国家零售业的利润水平与中国零售业的利润水平有很大的差别。据A.C.尼尔森样本统计，世界商业零售房地产业的毛利率高达49.3％。百货业的毛利率一般在30％以上 而中国的百货业的毛利率仅为20％多。中国的零售市场竞争激烈，价格战已是短兵相接，生死相搏，要提高零售综合毛利率十分困难。

目前，全国200多家奥特莱斯，最为著名的当属北京燕莎奥特莱斯和上海青浦奥特莱斯。像上海，1800万的消费能力旺盛的人口基数，才支撑了奥特莱斯生存的空间。除了北京，上海、杭州三家奥特莱斯外，其他打着奥特莱斯旗号的商家生意大多十分惨淡。

相关业内人士表示，随着消费者对这种业态的了解以及参与的商家越来越多，折扣业态将开始大浪淘沙的洗牌过程奥特莱斯品牌折扣店要有世界一流的名牌商品才会有吸引力。而国内国际一流的知名品牌本身在百货公司的销售分布还不广，至今还没有进入国内的二三级城市，能进入国内品牌折扣店的一线品牌折扣商品就更少了。此外，国内市场上的假冒不伪劣的商品交易旺盛，对奥特莱斯这样的品牌折扣店也会有较大冲击。因此，种种原因最终决定了我国的奥特莱斯现在还不是主流，只是一种消费的补充业态。

一般来说，奥特莱斯要取得成功必须增加厂家直接开店的比例。但显而易见，在中国这种品牌横行错乱的市场环境下，厂家直接开店后涉及的与各商之间的利益博弈，已不待言而自明。在我国，奥特莱斯概念很混乱，许多自身标榜为奥特莱斯的购物场所几乎没有一家工厂直销零售商来经营的，都是商在经营，而且在一个专卖柜内经营的商品不仅种类多，品牌也杂，完全根据商所的商品而定，这也间接阻碍了奥特莱斯的发展。奥特莱斯是一个低价品牌商品的卖场，利润压缩的空间比一般百货业更有限。在中国，奥特莱斯的生存主要靠巧妙合理的品类、品牌组合，从而通过“跑量”的销售额和严格的成本控制来获取自己的空间。所以，无论是投资者还是经营管理者对经营奥特莱斯过分乐观的盈利水平和急功近利的投资汇报期望都是有害的。

其实，奥特莱斯与一般的百货零售业有着本质区别，其客户群是看重品牌而不重时尚。同时，一些品牌也有着自身的发展定位，当还不具备去商场开正店的实力时，就会选择在奥特莱斯进行品牌的推广，或者，在奥特莱斯进行折扣销售，不会影响其品牌形象。而从消费客户群本身分析，奥特莱斯也绝不是个“捣乱者”，因为它卖的是品牌不是款式，它改变的是人们的消费习惯而不是消费水平。