论目前阻碍专业美容企业发展的三大核心桎梏

作为新兴行业的专业美容业（相对于其它行业来说），从上个世纪到现在将近10年时间，在前面大部分时间里，很多企业度过了一个饱尝消费需求呈爆炸性增长的高额利润的青春期。随着市场发展的成熟和理性，需求增长逐渐回落，消费者逐渐理性，产业价值链上的各个利益攸关者曾经紧密的合作也开始变得松散，时至今日，很多美容企业甚至感到举步维艰，大有风声鹤唳之现象。而今，消费市场的成熟和理性正拿着鞭子驱使着专业美容企业走向成熟和理性，它们要求企业把每一个关乎消费者价值的企业行为真正落实到市场中去，要真正做到这一点，必须找到阻碍企业发展的关键因素，而要找出这类关键因素，我们又不得不要首先简略地分析目前专业美容的现时情形，它们集中体现在以下几个方面：

第一，消费市场的成熟和理性使得消费者对美容行业和服务及其提供者的专业素质普遍要求较高。美容知识的信息在越来越多的报刊、杂志等媒体上大肆传播，使消费者因自己的专业美容知识的提升增加了对美容品牌专业化的要求。世界各知名化妆品品牌和国内高知名度的美容化妆品品牌举行的具有普及意义的专业知识讲座，使消费者对美容的认识和理解更加深刻，他们由此产生的对提供专业服务的产品和人的要求向知名品牌看齐，最起码要超越她们本身对产品和服务理解的高度。而且，市场各种美容品牌的相互竞争也是促使消费者成熟和理性的一种更直接原因。

第二，消费市场的成熟和理性使得商家及美容院对厂家提供整体服务的要求普遍较高。这种现象使得许多厂家日夜忧叹，并在其它各种压力一同增加下痛苦地蹒跚而行。市场一路走来，商家直接面对变化万千的本土市场，各种需求犹如潮水般汹涌而来，他们无法承担太多的需求，而且经营的品牌众多，他们只好把来自市场的潮水般的需求大部分地转嫁给厂家，等待厂家的鼎力援助，而厂家又因家底原因，资源有限，极难承担，久而久之，彼此的合作进入若即若离的状态。

第三，消费市场的成熟和理性使得美容企业面临变革并担负由此带来的阵痛。如今的市场，很多过往的惯有思维和经营方式都要不同程度地受到冲击。教育培训简单化，市场运营低劣而混乱，过度夸大产品概念，品牌和营销内涵空洞，人员管理无章可循无序可遵等等。以这样的企业模式去应对逐渐成熟和理性的市场，已无良性前进的可能，变革所面临的困难当然很大，但是，只要能够清醒地认识到目前市场发展要求的急不可待，变革就可努力实行之，唯一的只不过要假以时日。

了解了市场发展阶段的基本特征，我们就可以找出基于专业美容企业自身的关键障碍。下面我们系统地论述这些关键障碍是如何成为企业发展的核心桎梏，通过何种努力企业可以化解这些桎梏，从而走上良性的发展之路。

目前专业美容的第一个核心桎梏，就是本身没有一个系统化的战略体系。无论企业规模的大小，无论在企业发展的何种时期和阶段，战略都是必须，而且至关重要的，尤其在竞争成为可能，或是席卷而来时，战略的价值无可比拟。目前，大多数专业美容企业最为缺乏的就是战略体系的建立。战略的缺乏怎样构成对企业的桎梏呢？我们首先从企业内部说起，当一个企业和品牌没有一个明确的战略体系出台时，企业的高层不知今天该用什么方式、采取何种手段来达成目标，明天又该怎样去达成更高一层的目标，只是简单、零星地罗列企业现有的可供利用的资源，不去用战略规划的方式把资源进行充分有效的整合，而是把目光盯在销售人员身上，希望依靠他们超强的能力来完成业绩目标，也不去分析真正的业绩驱动因素，并据此形成战略体系；而市场人员绝大部分也缺乏战略意识和宏观思维（由于各种主观及客观情形的限制）；他们在很多时候，很多方面需要公司高层给予他们具体的战略指导，同样，企业的中层和基层人员也不知道公司都在朝着一个什么样的方向、采用什么样的整体模式进行市场活动，下一步又该做什么。所有的人员都在为着工作而工作，而不是为着整体战略导向而工作。这样，几乎所有的人都可以按照自己的想法随心所欲，如此一来，办公室混乱了，市场也混乱了，直至陷入到无休止的恶性循环当中。这种情况在我所经见的许多公司中，无一例外地存在，有的甚至非常严重，只是规模和实力较大的极少数公司稍好一些。

当然，战略的正确性和实效性是核心，我们不能认为把书上罗列的专业性的框架用上了，再简单地把公司状况一股脑儿地堆积到规定死的框上去就完成了战略体系的制定。真正的战略，是通过对全局的正确分析，制定出切实可行的行动指南，真正意义上的战略能够使人感到犹如拨云见日，使人醍醐灌顶。三国时期有一篇非常经典的描述战略的文章，是诸葛亮为刘备所准备的图霸天下、兴复汉室的《隆中对》，能够让我们品位出真正的战略精髓。除此之外，还必须借用现代企业经营管理的诸多专业理论和实践作以指导和借鉴。下面我们来看一下惠普公司制定战略一套标准化体系：

1．我们为什么存在？我们给客户带来了什么价值？

2．我们在未来3―5年的目标是什么？

3．市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？

4．在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？

5．我们用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？

6．根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？

7．对我们来说投资回报如何？是否值得去做？

8．有哪些因素会影响我们达成目标？哪些问题出现的可能性比较大？如何解决这些问题？

9．有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？如何解决？

10．为实现长远目标，第一年从哪入手？要启动哪些项目？哪些是关键？最关注的业务基础数据是哪些？如何衡量业绩？

这就是惠普（中国公司）战略规划的实质性内容。果能把这两种不同领域的共通的元素进行有效嫁接，真正有效的战略或许就产生了。

目前整个行业大多数企业对战略意识和整体思维模式的淡漠和缺失使战略的形成和出世并非易事，但只要能重新审视自身和市场，并借助其它方面的专业力量，走出没有战略模式的阴影的笼罩，就能获得新生的力量，这种力量可以转换成企业再生的基因并长久地植留于企业的肌体之中，成为企业发展的强劲推动力量。下面我们简单地阐述一下如何跨越建立战略体系的障碍。

首先，必须要清晰地认识到战略体系对企业的核心推动作用，真切地感到战略规划对于企业存活与发展的份量和价值了，客观而不是主观臆断地审视企业内外部的一切情况，让战略概念开始真正走进自己的意识并占据主要地位。这种情形的产生对于企业本身来说是一个很好的兆头，因为它使企业走上未来良性的发展之路成为可能。

其次，聘用战略管理方面的人才、专家或顾问机构合作是很有必要的，通过和专业人才或机构的合作，能够在一定程度上保证对战略远景的实现几率，而且，通过此种合作，企业经营者对战略的认识和理解更为深刻，并对战略的制定过程的各个环节和流程有所把握，这对当事人在未来亲自制定或品牌战略帮助极大。

最后，是对战略不断的宣讲。宣讲战略一要针对所有涉及参与到战略中来的企业内部人员和外部合作者，根据不同的对象用不同的方式，使其充分了解并理解战略的精髓，使之真正成为行动的向导和指南。对战略的不断宣讲，必须贯穿于企业的每个角落，每个地方都不能落下，只有把企业上上下下的人员思想集中在统一战略的旗帜下，战略的作用才算真正爆发了出来。

接下来，我们阐述第二个核心桎梏，即，企业管理的无序和混乱，还未形成真正的核心管理理念和在此理念的导引下专业、规范化的管理模式。管理不是一个简单的问题或者可有可无的东西，它所承担的对于企业绩效和发展的责任是最为直接的，管理的有无和好坏将直接催生和折毁企业向前大踏步前进的羽翼。

目前，专业美容行业中的大多数企业还不能形成一整套的管理理念和管理模式，原因是多方面的，除了专业理论知识匮乏之外，主要的还是在企业主自身的心态和意识中还未对管理的予以足够的重视，以及在此种意识的支配下的对于管理体系的追求的竭诚努力。没有一整套完善的（或趋于完善的）管理模式，企业在各个层面都会受到严重的阻碍和迟滞。目前，大多数美容企业有的只是不问青红皂白的极端制度，它在很多时候变成了一种严厉得无疑于苛刻的命令；或有另一种现象，就是一味地牵强员工，希望他们都能产生自觉能动性，导致人心散漫，各种政治滋生，这两种极端都是不可能产生良好的效果的。管理不是强压，也不是过度放纵，如果这样，员工要么快速流动，要么人浮于事，要么好的人才留不住，要么混日子的人走不了，最后弄得企业业绩近乎停滞，大伙都散，结果是又开始新一拨人的招纳。而且无完善的管理将给企业外部的合作者以牵连和打击，这样一来，整个价值链一片混乱，企业形象逐渐坍塌，与外部合作者的合作前景也开始变得渺茫和暗淡。总而言之一句话，缺乏有效的管理体系，企业景象阑珊，团队松散，执行不力，市场动摇，企业的现实业绩尤其是未来发展受到很大的威胁。

这里，我们补充说明管理对于企业所起到的作用。第一，管理是把战略变成现实的手段。这一点非常关键，因为它直接关乎到战略实施的可能性和成败。有了完善的战略体系，没有完备的有效的管理体系来把愿景变成实际的事实，再好的战略也只能是空中楼阁，从这个意义上讲，管理变成了把战略变成现实的能工巧匠，它用一整套合理的办法把精美的图纸变成了宏伟的大厦。第二，管理是把资源变成生产力，这是世界管理学的开山之人――美国管理学大师德鲁克所论述的。管理把各种客观存在的有形和无形的资源通过有效的组织、整合，使之充分地发挥其能动作用，形成企业的有效的生产力。从这个意义上讲，管理又是一个超级活动家，并通过紧密的协调和精准的安排使各种优势都能动地爆发出来。

最后，我们来说一下如何建立属于企业自身的管理理念和管理模式。关于管理理念，可以上升到意识形态或哲学的层面，但在实际运用的过程中也不是什么高深的东西，它需要根据基于顾客价值、企业自身形态和企业决策者的心智三方面统合而产生，而后，再把这种理念的内涵进行延伸，使之更贴近企业的实际情形，比如企业内部的“倒置服务”理念（这是曾经流行欧美的一种管理理念）、“快速反应”等。当理念成功诞生后，就需要以此理念为导向，建立一系列的管理标准，一旦标准建立，真正的管理便开始发挥作用。但是标准的合理性与否，受管理者是否对标准充分认同，或者说心悦诚服，却又关乎到另一个非常重要而关键的因素，因为管理的理性和无情性并不能让所有的人员在短时间内接受，除非接受者能够明显地感到对自己的利益所在，这时，管理的成功还需借助企业的另一个核心元素――文化。

这就是我们要谈到的第三个核心桎梏，即企业文化内涵肤浅、文化建设畸形。这种桎梏对企业发展的影响甚至比前两个更加犀利，因为它所威胁的是企业存在

和发展的根本，然而，文化又是最不被目前大多数企业主所重视和经常忽略的。

文化是什么呢？文化是一种修养，是一种品质，是一种尊严，一种价值观念，道德标准，一种生活准则。通常说一个人有文化，是说他（她）有修养、品质好，有某种良好的观念、做人的准则。那么，一个企业有文化体现在什么地方呢？我们平常所说的诸如工作氛围、企业环境、亲和力等都是体现企业文化的方面。当我们对文化广义的概念有所了解后，再回过头来看肤浅的企业文化和畸形的文化建设是怎样成为企业发展的桎梏的。有些企业把单纯的微笑动作（甚至是强装出来的）当成亲和力，且从企业老板开始到下面逐渐形成风气，而没有亲和力的真正内涵，把亲和力弄成了一种虚假的掩饰，在如此环境里工作，心情不会畅快，工作不会积极，没有良好的沟通氛围，所谓的沟通就是为了使别人听任自己或抬高自己打压别人，如此一来，真正意义上的团队合作没有保障，人与人之间隔阂加深。如此，我们深深地体会到文化真是一种修养，一种品质，就象一个人面对另一个人，能否被对方接受并长久地认可，本身的修养、品质和做事的标准太重要。

企业文化的形成需要丰富的内涵，而不是简单的几句口号，这种内涵必须对文化所涉及的各个层面作出最精彩而富有感染力的描述，并把它深植于企业各个层面的每一个细小的地方。我们说要把企业建成一个和谐的氛围，但是和谐包含什么，由谁来倡导，谁来普及，怎么做，这也是一项系统的工程，决非和谐二字或简单地喊几句口号就能把企业文化建设而成的。

企业文化形成的关键一点是要依仗企业的决策者和高层领导，因为企业应该提倡什么样的理念和行为准则是以企业领导者的意识或理念为尺度的，在这里，领导者们的风格、魅力、理念和行为将直接导引企业走上怎样一种形象的轨道，企业内外的大多数眼睛都盯在他们身上，企业领导者将用自己的实际行动来缔造带有个人主义意味的企业文化，他们用不倦的激情把自己的言行播洒在企业的每一个角落，使其生根发芽、茁壮成长，如此，企业文化才有了存在的灵魂。

我们把上述三个方面进行综合就是解决如何跨越企业文化建设阻碍的主要和关键思路，三个方面互为补充，互为渗透缺一不可，惟有如此，真正的企业文化才能形成。

上述三大核心桎梏同样是不能分开来谈的，因为战略、管理和文化三者是有其因果关联的，它们是一个整体，必须整个地植于企业发展的统一思考和建设之中，惟有如此，方能突破目前发展道路上的重重困境和阻碍，使企业走上良性的发展之路。