开源教育 28期

2009年初，我在新利润公司年会上主持了一场讨论，发言者是华盛顿教育局长李洋姬和市长阿德里安·芬蒂。李洋姬局长阐述了她通过有效输送机制，提供高质量教育的行动。

与李洋姬合作的公益组织不仅开办特许学校，还参与她所有内部改革的努力。李洋姬和芬蒂证明了开源教育可以带来积极的变化，并为父母提供选择，这在封闭的系统内是很难做到的。

芬蒂在竞选时承诺，将加强对学校的管理。他把自己大获全胜的原因归结为人们需要他来接管教育。芬蒂回忆说：“在华盛顿，我们有太多的职业教育主管……我们不需要另外聘请像官僚专家一样的职业主管。我们需要的是那些知道如何教育孩子的专家，那些能够发现官僚阻碍的人。”他和李洋姬都知道，当政府主导一个服务领域时，需要大胆的领导人，不管是选举产生的还是被任命的，去为社会创新创造空间。

李洋姬在接管华盛顿公立学校之后发现，一个“优秀的新学校管理结构”令她感到欣慰，在这个系统内“不管在政策还是实施方面，迅速反应的能力都是前所未有的”。在这种结构下，李洋姬直接向市长而不是教育委员会负责。

李洋姬把该地区的7.8万名学生，而不是这里的办公楼或官僚体制，视为自己的客户和事业。也正因如此，她在引进所有可能的资源时，每天都可能面对矛盾和对抗。为了实现自己的目标，她积极移除阻碍有意义的深度改革的障碍，积极寻求特许学校的参与，并招募公益组织，例如新教师计划、美国支教队、新学校新领导等，请他们担任自己的合作伙伴。

1997年，李洋姬担任美国支教队教师，创建了一个致力于通过不同渠道，向公立学校输入高质量教师的组织。在支教队的经历使她相信并看到了让更多组织来从事类似工作的必要性，但她还希望，这些组织能以不同方式涌现。

但在新教师计划运作时，李洋姬和她的同事知道了，打破学校官僚制度是多么困难。他们也学会建立她所谓的“无商量余地的规定”，她如今在担任教育主管时依然在使用这一方法。随着新教师计划扩大到别的城市，李洋姬仍坚持一套“无商量余地的规定”以及争取学区高层的支持。他们要争取的结果是，不管教育主管、市长还是教育委员会主席，“必须想让我们来到这里，愿意为我们付出政治资本，我们进入以后保护我们，并任命一位重要人士，负责确保我们得到需要的一切”。

有了这些经历，李洋姬承认，作为局长，她必须引进更优秀的人才，并提高学区内学校的教师、领导者和工作人员的技能。她必须确保自己的人力资源团队欢迎从新教师计划、美国支教队、新学校新领导等外部组织聘请新人。

李洋姬还立即着手聘用和开除校长。就这一项来说，她不需要修改法律，但确实需要一些严肃的政治意愿。6月刚到任，她就利用自己的行政权力，停止聘用所有校长。此举使正在进行的9月开学准备完全停下来，使她有可能聘用临时校长。这还让她有了一整年的时间，让新学校新领导组织参与进来，协助她发现和培训新招聘的校长。

李洋姬邀请全国相关公益组织进入华盛顿公立学校系统。她对校长招聘的改革给打破壁垒和采取新的工作方式提供了强大经验。李洋姬知道并深信新学校新领导的工作。她从该组织中看到了一个寻找人才的机会，她也相信该组织的培训能力。由于该组织与李洋姬在理念和方法上颇为一致，因此，新招募的人员有可能认同她对校长的角色和责任的看法。在建立起这种合作关系之后，她说：“我们的新校长候选人有很大一部分是通过‘新领导’招募进来的。让他们来做这件事我很放心，这是他们的核心竞争力。我为什么要去插手呢？”

在新学校新领导和她的总部高级团队帮助下，李洋姬开始重新打造校长队伍。在不到两年的时间里，她换掉了该区30%以上的校长。在第一年过后，该区中小学生的阅读和数学考试成绩提高了约10%，白人学生和有色人种学生之间的成绩差距缩小了11%。李洋姬把一切都归功于她的主要战略以及文化和重心的转变。但她还采取措施，提高教师队伍的整体质量。为此，李洋姬求助于美国支教队和新教师计划，华盛顿一半的教师都是由这两个组织输送的。

这个例子是一位政府官员为我们勾画的出色路线图，她致力于通过不同寻常的综合手段移除壁垒和邀请外界参与者，带来变革与创新。无疑，在市长看来，他和李洋姬坚信能够降低辍学率，提高毕业率、出勤率和考试成绩。

《社会创新的力量：美国社会管理创新启示录》，（美）史蒂芬·戈德史密斯著，王栋栋等译，新华出版社2013年7月。本文摘自该书第三章，有删改，标题为编者所加