“流水兵”铸就“铁营盘”

俗语说：“铁打的营盘流水的兵”，但如果让员工在企业内部流动，这句话就变成了“流水兵铸就铁打营盘”。

刚毕业的阿强6年前在北京某公司本是做公关工作的，后来被派到长沙工作，一年半的时间便把长沙办事处从无到有办的有声有色，被总公司调回做产品经理，干了一段时间后又做市场开拓部经理。经过这么多次的轮岗，阿强对公司的总体运营有了大体掌握，不仅提高了自己的工作效率，跟其它部门进行合作时也方便了许多。目前阿强要担任的下一个位置将是公司华中和华南的大区经理。

流动的力量

“任何人在工作中都需要挑战和新鲜感，在一个岗位太久，就会形成惰性，而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。”这是企业实行轮岗制的最直接理由。

当然，也有部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作出现状况的。用企业员工自己的话说就是“总部一些制定政策的部门不了解一线客户需求，出台的政策很难执行，瞎指挥。”“服务部门和事业部有隔阂，话说不到一块儿去。”没有切身的体会是很难做到换位思考的，而轮岗制正是解决这个问题的良药。

事实上，出于对公司内部的人才和干部培养的需要，轮岗制是良方之一。在整个公司发展过程中，任何一个人的经验都是有限的，而通过不同岗位的锻炼，对许多问题就会有新的看法和认识，从而提高了对工作的分析能力和内部沟通协调能力。尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量，轮岗制更为合适。

保持轮岗中的动态平衡

客观地讲，岗位的“流动”和公司的整体“稳定”之间必然会存在矛盾，如何确保轮岗制形成“稳定的流动”，从而避免轮换给公司业务造成损失呢？怎样才能保证这种“动态平衡”？

北京东方之杰管理咨询公司的人力资源管理专家王宁提出了几个方案：

第一，建立严格的管理制度――靠流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用降低。公司把任何一个项目、任何一种工作最大可能地流程化。比如一个产品经理负责几个产品，任何一个产品上市前需要做什么准备工作，三个月后应做什么，半年后应做什么，都要写清楚，公司把它叫做工作手册。所以每个项目组、每个职位都有一个很严格的工作流程，如果来了新同事，他根据这个手册，会很快进入角色。

第二，相对一个团队来说，轮岗只有10%～20%的员工，不会对整个团队造成过大的影响。对于公司经理这一层，对公司基本的情况应该是比较了解的，他一旦进入一个新角色，会很快熟悉起来，不用太多的适应时间。

最后，对于公司重要的岗位和层级高的岗位不实行轮岗，比如大区经理和销售部门经理等岗位保持稳定。轮岗基本遵守的原则是“级别越低的员工轮岗给公司造成的影响越小，级别越高的岗位轮岗造成的影响越大。”同时要注意“轮岗不应过于频繁”。