老板受员工欣赏带来公司活力

在那些取得了杰出商业成就的首席执行官和那些有较少业绩成果的首席执行官的组织里，人们的感觉有着显著的差异。杰出的首席执行官引导下的组织在关于公司氛围的每一个方面都做得更好――从沟通标准的清楚明确到使人感觉灵活且有弹性，可以在完成工作中自由发挥、主动创新。

业绩表现出众的首席执行官激励工作人员，使他们对工作有主人翁的责任感，设定更高的业绩标准，而且他们努力达到更富挑战性的“超常”目标。简言之，这些首席执行官创造了这样一种氛围：员工们感到充满动力、精神振奋、全神贯注，并且为他们的工作感到骄傲和自豪；他们热爱自己所做的事情，并且孜孜不倦、乐此不疲。

成功的首席执行官好在哪里

美国保险行业协会进行了一项对于首席执行官们领导素质以及公司的商业表现研究。研究团队追踪了19个主要保险公司首席执行官们的业绩，而且将他们分成两个小组――“杰出的”和“好的”，根据诸如公司利润水平和成长性方面的指标。然后，研究团队又进行了深入的交谈以评估那些将杰出首席执行官与那些只是做了一项好的工作的首席执行官区别开来的能力。研究团队评估了每一个首席执行官，并且努力得到来自他们的直接报告人的直率坦白的评价。

研究结果表明，成功的首席执行官必须拥有一系列至关重要的素质，包括情感、智慧与能力。最成功的首席执行官会花费较多时间来训练他们的高级主管，将他们培养成合作者，并且与他们培养起密切的个人关系。当然，在不和谐风格的领导者身上显著缺少的能力中，名列榜首的包括移情作用、巧妙的合作、关心最优秀人才的培养。而且，当公司首席执行官表现出情感智慧方面的长处时，公司的利润以及可以持续的发展能力是最高的――比那些首席执行官缺乏情感智慧能力的公司要明显高得多。

关于那些不和谐的领导者还有另外一个小秘密――他们驱逐、排斥人才。在任何领域中最优秀的人才――那些能够贡献最大的商业价值的极少数天才，根本就没有必要忍受一个糟糕老板带来无休止的身心痛苦。他们会逐渐离开，前往其他地方工作。员工为跳槽的头号理由就是对老板不满。在一个需求紧张的劳动力市场中，当人们有能力轻松地找到一份同样的工作时，那些和糟糕的老板共事的人离开的几率，比那些感激、欣赏领导者的人离开的几率要高4倍。

事实上，与全美700家公司200万员工的面谈，发现了那个决定员工愿意在企业呆多久的因素同样会决定他们的生产力处于什么样的水平，正是他们与直接上司之间关系的质量。“人们为了公司而加盟，却因为经理而离开。”盖洛普组织负责数据分析的马可斯・布金汉姆说道。

当研究不和谐领导者的问题时，我们也需要考虑那样的领导者是否拥有某种重要的优点足以平衡，弥补他那些破坏性的行为造成的后果，只不过可能不那么吸引商业报纸和杂志的关注。在杰克・韦尔奇刚刚进入通用电气时，他正着手进行一次激进的公司转轨，杰克在掌舵过程中展现出了非常强硬的手腕。在那种情形中，他那种强硬的、由上而下的风格是恰如其分的。媒体较少关注的东西是韦尔奇在后来岁月中采用了一种显然更具情感智慧的领导风格，尤其是在明确指出公司未来的蓝图并且动员员工为实现这个理想而奋斗的方面。

慎用带头型领导风格

数据存储系统公司EMC从一家名不见经传的小公司一跃成为全球业界的领导者，这不同寻常的飞跃，说明了第一流企业家所具有的强烈激情。多年来，公司最高管理层一直在努力领导它的销售团队致力于一场志在必得的、狂热的比赛，以便赢得这场竞争。事实上，首席执行官迈克尔・鲁特格斯说他在选择销售经理时，是根据候选人对胜利所持的动力，而且他将EMC的成功归因于它的行销队伍所具有的强烈进取性。

坚韧与执着赢得了丰厚回报――在1995年，也就是EMC推出开放式存储系统的第一年，公司销售额就达到了创纪录的2亿美元。到1999年时，EMC这家过去默默无闻、没有资格出现在任何人关注的雷达监视器上的公司成为屈指可数的评级最高的四家美国公司之一。

鲁特格斯和他的经营团队通过具体行动实践、体现着带头者的风格：领导者期望优秀的表现，并且努力证明自己的优秀。这种风格能极好地发挥作用，特别是在技术领域，在高度熟练的专业人士中，或者就像在EMC那样――在一个由困境驱动的、勤勉努力的销售团队里。

即便如此，虽然带头者方式在领导者的工具箱中占据一席之地，但它应该被慎重地加以运用，只是在它能够发挥作用的地方才考虑采用这种方法。如果使用方法太过拙劣或者运用过度，或者在错误场合中应用，那么带头者的方式只能使员工感觉自己受到领导者的苛刻要求而被迫努力前行。

另外，因为带头者们通常都对有关的指导方针不甚了解，而只是期望人们“只要知道该做什么”就行，所以追随者们往往必须花一些心思反复琢磨领导者到底想要什么。结果是，当职员们看见领导者过分地驱策他们前进时，士气会急转直下，甚至可能发生更糟糕的事情，他们会感觉领导者不信任他们，不相信他们能够以自己的方式完成工作。

我们的数据显示，在更多的时候，带头型的领导风格对集体的氛围有害无益，特别是在领导者过于依赖这种方法时，情感上付出的代价就显得格外高昂了。本质上来说，带头型的领导者面临的困境是：越是对员工施加压力以争取更好的结果，他所引发的焦虑也就越多。虽然适度的压力能够激励员工迎接挑战，比方说在截止期限以前努力完成任务，但是持续的、过高的压力则可能令人身心疲惫、精力衰竭。

当人们的奋斗目标偏离了对理想的追求之后，纯粹的生存问题便占据了人们的身心。巨大的压力使得他们在创新方面的思考受到了很大的局限。虽然带头者们可能得到人们的服从，并且因此而在一个较短的期间之内获得一个表面上漂亮的业绩，但是，他们不会得到可持续保持的真实表现。

发现真实的自我

虽然绝大多数人都容易在某些程度上对他们自己的能力做出过高的评价，但是表现最差劲的人却恰恰也是最喜欢夸大自己能力的人。这种完全属于人之本性的弱点却可能产生很严重的后果，不仅仅对领导者本人，也对他们所领导的公司。

举例来说，肯塔基州合伙企业健康服务公司首席执行官艾力克・哈尔特，针对保健服务类公司的首席执行官进行的一项研究发现，业绩表现最好的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识是最好的；与之相反，业绩表现较差的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识也是最差的。

显而易见，对于一个领导者的自我意识以及与之相伴的成长和成就来说，寻求关于自身领导能力的诚实中肯的信息非常重要。既然如此，为什么没有越来越多的高层领导者寻求和鼓励准确的意见反馈呢？这并不是因为他们的自我膨胀、虚荣心在作祟，也不是因为他们认为自己绝无错误的可能。一些领导者与我们的交谈使得我们相信，这通常是因为他们真的相信自己是不可能改变的。

所以，即使他们确实接收到有关他们的领导风格如何影响团队的积极正确的意见反馈，在他们的心目当中仍然不会相信自己可以改变这么多年以来形成的行为方式。在许多情况下，他们花了几乎大半生时间才形成了自己的方式和风格。类似的情况经常出现在领导者身边的人们当中：如果他们相信领导者不能够作出真正的改变，那么他们为什么要提供令领导们厌烦的、吃力不讨好的负面意见来给自己找麻烦呢？

事实上，专注于改变有可能会使人充满对于他们察觉到的种种障碍的担心与忧虑。有时候，当人们经历了关于他们的理想未来的最初兴奋感之后，便再次失去了这种感觉，重新回到沮丧之中，因为他们今天并没有生活在那个梦想之中。那时，记忆在大脑感觉中所扮演的角色能够有所帮助。

相反，如果我们的视线专注于我们前进道路上的障碍，而不是我们的理想自我所具有的强大形象。那么，我们大概会激活右侧额叶的前部区域，从而陷入到悲观情绪之中，不但不能激发我们的斗志，而且可能真正地阻挠我们走向成功。

总裁声音

凡事不可能一蹴而就，总得花时间慢慢来。

――谷歌CEO拉里・佩奇认为，创业者需要有耐性，决不能操之过急，要搞清自己到底想要一家什么样的公司。

跟不上时代的步伐，谁就是下一个柯达。

――联想集团董事长兼CEO杨元庆指出，当一个企业壮大之后，竞争对手会用更激进的方法与之竞争，这个企业就需要付出比以往更多的努力。

预测未来的最好方式是创造未来。

――在高通CEO保罗・雅各布看来，企业家要努力做那些别人能看见但不能理解的事物，并且勇敢地通过自己的行动去塑造未来。

如果说“能力”和“热情”是从0分到100分计算的话，那么“思考方式”则可以从负100分到100分计算。

――日本航空公司董事长稻盛和夫称，自己并不会直接给员工任何解决方式，与员工们确立了发展目标和规划后，就放手让他们自己去尝试，给他们充分的自由度，并相信他们的潜能。

管得少，就是管得好。

――美国通用原总裁杰克・韦尔奇认为，管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化，组织结构扁平化。

绝不要生产 “我也是”的跟风产品。创造性思维有利于摆脱一味专注于短期利润的错误观点，从而关注长期的利润。

――亚马逊CEO杰夫・贝佐斯指出，如果探索工作做得充足，就总会有成功的结果，创造比跟风更有趣。