“邻家”探路:以颠覆的名义

早晨八点，出入便利店的人流开始密集起来。他们大都径直往收银台旁的早餐玻璃柜，停留不过一两分钟。店门帘上的电子铃铛不断发出“叮――”的提示音，开启了这个80平米空间一天的营业。

《中国经济信息》记者探访的这家“邻家（Lin+）”便利店，位于北京市朝阳门附近朝阳首府商铺。今年7月7日“邻家（Lin+）”开业当天，吸引了不少北京7-Eleven、全时等专业便利店人士前来参观。

业界和媒体对于“邻家（Lin+）”的聚焦，源于今年5月上旬的一条新闻。彼时，大批北京7-Eleven的中高层管理者纷纷离职，而他们的去向，正是去创办“邻家（Lin+）”便利店。在O2O（Online to Offline）大势已经成为互联网商业主流商业模式的当下，这种从传统业态转战新领域的现象并不鲜见。而让业界更为关注的，则是“邻家（Lin+）”究竟是一种和7-Eleven同质的连锁模式，还是注入了互联网思维的全新商业。

创新了吗？

与早晨受青睐的原因相似，十一二点的午餐时间，邻家也很是热闹，洋溢着便当的饭菜香。但午后，邻家的店员王宁（化名）对《中国经济信息》记者说便利店一天的营业高峰时段自此过去了。

根据北京市对新开便利店的新规定，店内主食、关东煮、现煮咖啡等鲜食产品都用玻璃单独隔离开来，仅留小窗口方便给顾客递送商品。干净卫生，也是大多数白领选择便利店食品的重要原因。

王宁说自己之前也曾在其他便利店当过店员，据他观察，这里提供的商品与服务，其物流渠道、运营模式，和绝大多数便利店并无太大差异。

非要说邻家的创新之处，可能在于增加了“邻家洗衣处”这样的服务。这是邻家便利和一家洗衣工厂的合作业务，价位仅仅是福奈特等专业洗衣店的一半。例如洗涤一件羽绒服的价格是39元，而专业洗衣店可能在80元左右。

“标榜差异化竞争，但这种服务本身就不适用于便利店市场。”一位从事零售业市场营销的业内人士探访邻家后，对《中国经济信息》记者说。

便利店通常位于居民住宅区、学校以及客流量大的繁华地区，营业面积在50平方米至150平方米不等，营业时间为15小时至24小时，经营服务辐射半径500米左右，经营品种多为食品、饮料，80%为目的性购买。据上述业内人士分析，目前便利店市场面向的大多数顾客的需求，仍然是商品和便利性。对于这样的流动性人群而言，洗衣服务的需求性并不大。

但中国连锁经营协会秘书长裴亮告诉《中国经济信息》记者，洗衣本身就属于便利店提供的服务之一。按目前国内便利店开展的便民服务类型，将服务项目分成了四大类54个具体项目。四大类分别为政策相关的服务，如公共事业性收费、OTC药品经营、经营等;社区相关服务，如送货上门、洗衣、复印、上网等;电商类服务，如移动支付、快递取送、金融终端等;餐饮服务，如关东煮、包子、盒饭、寿司等。

“现在明显是餐饮一只‘脚’长，尽管这和市场需求有关，但便利店想长期发展，是不得不健全服务体系的。”裴亮说。目前，许多便利店都在开展业务创新，比如植入火车票、电影票售卖等多种业务。

人才机制遭遇的挑战

工商资料显示，邻家便利店由邻家（北京）商贸有限公司开设，于2015年4月注册于北京西城区，注册资金为1亿元，其董事长及总经理均为从7-Eleven离职的王紫。

王紫的“野心”是今年之内在北京开设200余家邻家，这一目标甚至在其老东家7-Eleven现有的170余家门店数量之上。

据7-Eleven消息人士向《中国经济信息》记者透露，此次离职人员中包括20多名区域经理、2名大区经理。

目前北京7-Eleven市场按照东南西北四个大区划分，每个大区设置一名大区经理，每个大区经理分管4-7名区域经理，此次离职的两个大区经理分别为西区和南区经理。

有业内人士分析，集体离职很可能是由于对外企给中国员工的薪酬机制和人才晋升体制的不满造成的。

据悉，7-Eleven一个区域经理的月薪仅为6000元左右。相较于店内其他职位，区域经理具有更好的成长环境和相对完善的培训体制，但一旦出现更诱人的条件，很多人便会选择离开。

7-Eleven的人才培养机制尤其能体现其作为日式企业特有的标准与严格。一个普通员工晋升至区域经理至少需在7-Eleven入职3-5年以上，分别任职店员、班长、副店长、店长等职位，每次升职都要经历面试和考试两个环节，如果任一环节失败，则会在原来岗位继续培养，等待下一次考试机会。如果被提拔为区域经理，还需要至少培养半年，并参加公司的不定期培训。

“这种长战线的人才培养机制，能够让人得到相对系统专业的训练，但也容易使人才产生疲乏、挫败的消极心理状态。”中国人民大学商学院副院长刘向东解读。

在王宁提供给《中国经济信息》记者的一份邻家的官方介绍中提到，“邻家是一家专业经营连锁便利店的企业。经营团队均来自世界最著名连锁便利店企业，行业内经验均在8年以上。”

而7-Eleven的内部人士称，7-Eleven的市场开发部门也被挖走了部分员工，他们的从业经验均在5年以上。

整合与探索

随着经济结构调整及增速放缓，中国连锁零售行业进入转型关键期。近年来，便利店行业也经受着零售业整体面临的挫折：房租高涨、人才流失、网络零售分流严重……

一般便利店只能陈列2000至3000种商品，且价位相对较高。商品本身无法成为便利店的核心竞争力，便利店只能发挥其“便利”的优势，24小时营业，选址尽量贴近消费者。但由于地价上涨，也带来了更高的运营成本。因此大多处于“入不敷出”的状态。

今年5月中旬，在山西太原以“有限空间无限可能――‘互联网+’便利店发展之道”为主题召开了2015年中国便利店大会。根据会上的交流讨论，裴亮表示，结合“商品+服务+餐饮”模式的便利店普遍发展态势良好。

便利店将销售实体商品和提供服务性商品相结合，例如提供水电费、煤气费代缴，影印、传真、代售报刊、送货上门等便民服务，能为周边社区居民和上班族带来极大便利。

零售业专家顾国建接受《中国经济信息》采访时说：“只要是不需要占用过大营业面积的服务业态功能，就能全部整理进便利业态。”

他认为不仅是餐饮业，如今一些便利店已经整合了移动营业厅、银行等多个行业和业态的功能。随着科技发展，未来便利店的整合空间将更为广阔。

此外，互联网+的浪潮推动便利店尝试与O2O联手。去年3月17日，京东在北京正式宣布与上海、北京、广州等15余座城市的上万家便利店达成O2O合作。这被认为是截至目前国内零售业O2O最深入的一次推进。

京东首席物流规划师侯毅接受《中国经济信息》采访时称，京东的O2O与便利店联手一年有余，正在改变和优化零售业供应链，帮助零售商打造新兴连锁业态。

便利店是能和电商做最好结合的传统零售渠道。“便利店覆盖密度较大，有着降低供应链配送成本，提供更快的便捷服务的先天优势基因。”中国连锁经营协会便利店委员会主任王洪涛说。

业界人士对此普遍持观望态度。未来互联网电商和线下实体零售商的O2O合作，关键是找到各自盈利点，以及如何在提升服务的同时降低配送成本。