挣值管理法在电力企业检修项目绩效分析中的应用

中图分类号： F407.61 文献标识码： A 文章编号：

在电力企业深化改革的环境下，国内电力企业尤竞争逐步开始由技术转向企业管理方面，而在企业管理中，随着电力检修业务逐步走向外包，电力企业尤其是发电企业逐渐地开始将检修项目作为一个独立的工程项目来进行管理，并逐渐地将项目管理中一些重要的专业知识运用于检修项目管理。目前通用的经营管理分析手段可追溯性差，主观影响大，分析报告往往缺乏预见性和全局性。检修项目管理者和技术人员无法对项目的运行状态做出有效的判断。而挣值管理方法是国外为解决上述问题在长期实践中总结出的一套较好的管理技术，目前在国内工程项目管理中已基本成熟并已经大规模推广。所以，将挣值管理技术引入电力企业检修项目管理绩效分析中正是改变电力企业检修项目经营管理困惑的一个良好契机。本文将就挣值管理法在电力企业检修项目中的应用进行相应的分析。

1、 挣值管理的基本概念[1]

1.1 基本概念。项目的挣值管理(Earned Value Management,EVM)是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量(挣得)与实际成本花费,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

1.2 挣值法的3 个基本值。计划值( PV),以前也称为计划工作的预算成本，是给定期间内计划花费在某项活动上的己被批准的成本估算。实际成本( AC),以前也称为己完成工作的实际成本，是给定期间内因完成工作所花费的直接和间接成本的总和。挣值( EV),以前也称为己完成工作的预算成本,是实际完成工作的价值。3个基本值的计算：

(1)计算计划值（PV）

PV 值是一种按时间分段的成本预算。首先要安排各工作包发生的时间段成本，然后计算出各时间段的各工作包成本预算之合计和截止报告时点的累计预算值即可。

(2)计算实际成本（AC）

实际成本靠严格的记录和具体的会计统计得到。在每一个报告时点结束前，记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一时间断内发生的各工作包实际成本的累加值，进而计算出截止到每个该报告时点前发生的实际成本（AC）。

(3)计算挣值（EV）

EV＝项目活动的初始预算×项目活动完成的百分比按确定的报告时点，在每一个报告时点结束前先估算出各工作包完成的工作量百分比，再用这些百分比乘以对应工作包的预算值（BAC）转化成的货币值，把这些货币值相加，然后将各工作包计算出的转化货币值对前累加，即可得到截止本时点的挣值。

通过上述对三个基本参数的计算和比较，可以对项目的实际进展情况有一个初步的认识，并通过以后的计算和分析对项目的执行情况作出较明确的测定和衡量，有利于对项目的实施情况进行监控和评价，也可以较清晰地反映出项目的管理水平和项目技术水平。

2、 挣值管理中的基本参数

2.1 成本偏差CV=EV-AC。在上述指标中,成本偏差揭示的是截止到项目的某个阶段,计划开支的成本与实际开支的成本的差值。成本偏差百分比是成本偏差与计划成本的比值,它反映的是成本偏差的一种相对程度。成本偏差或成本偏差百分比为负时,说明实际开支的成本超过计划开支的成本。

2.2 成本偏差百分比 即：( EV-AC) /EV=CV/EV。进度偏差揭示的是截止到项目的某个阶段,挣回的价值与计划开支的成本的差值。进度偏差百分比是进度偏差值与计划成本的比值,它反映的是进度偏差的一种相对程度。进度偏差或进度偏差百分比为负值时,说明挣回的价值少于计划成本。

2.3 进度偏差SV=EV-PV。单独考虑成本偏差或者进度偏差,不能够正确分析项目的实际状态。当成本偏差为负时,直接反映的是实际开支的成本超过计划成本。

2.4 进度偏差百分比 即：( EV- PV) /PV=SV/PV。成本绩效指数是挣值与实际成本的比值,它揭示的是实际每开支一个单位的成本所挣回的价值,当成本绩效指数大于1 时,说明每开支一个单位的成本,挣回的价值更多一些,这说明项目进展良好,反之则进展不好。

2.5 成本绩效指数 即：CPI=EV/AC。进度绩效指数是挣值与计划开支的成本的比值，它根据预定的项目进度,每单位成本所挣回的实际价值,当进度绩效指数大于1 时,说明实际的项目进度超过预定的项目进度,说明进展良好,反之则进展不好。

2.6 进度绩效指数 即：SPI=EV/PV。对于一个项目来说,成本偏差为负值说明成本过高,成本偏差为正值说明成本没有超过预算。同样地,如果进度偏差为负值,说明项目进度比计划进度落后,进度偏差为正值说明项目进度超前。

3、 挣值管理方法在电力检修项目绩效分析中的应用

在电力检修项目中，需要对项目的绩效进行分析，包括项目的成本开支情况项目和进度执行情况等。挣值管理方法是进行项目绩效分析的有力工具，在对成本计划值、实际成本和挣值进行综合分析时，可以对项目绩效作以下几个方面的分析：

（1）成本偏差CV=EV-AC；（2）成本偏差百分比( EV-AC)/EV=CV/EV；

进度偏差SV=EV-PV；（4）进度偏差百分比( EV- PV) /PV=SV/PV；

（5）成本绩效指数CPI=EV/AC；(6)进度绩效指数SPI=EV/PV 。

在上述指标中，成本偏差揭示的是截止到电力检修项目的某个阶段，计划开支的成本与实际开支的成本的差值。成本偏差百分比是成本偏差与计划成本的比值，它反映的是成本偏差的一种相对程度。成本偏差或成本偏差百分比为负时，说明实际开支的成本超过计划开支的成本。

进度偏差揭示的是截止到电力检修项目的某个阶段，挣回的价值与计划开支的成本的差值。进度偏差百分比是进度偏差值与计划成本的比值，它反映的是进度偏差的一种相对程度。进度偏差或进度偏差百分比为负值时，说明挣回的价值少于计划成本。

单独考虑成本偏差或者进度偏差，不能够正确分析项目的实际状态。在电力检修项目中，当成本偏差为负时，直接反映的是实际开支的成本超过计划成本，但这有两种情况，一种情况是，检修项目的进度超过预期的进度，实际完成的工作超过计划完成的工作，这种情况下的负的成本偏差，并不是坏事。

成本绩效指数是挣值与实际成本的比值，它揭示的是实际每开支一个单位的成本所挣回的价值，当成本绩效指数大于 1 时，说明每开支一个单位的成本，挣回的价值更多一些，这说明电力检修项目进展良好，是好消息，反之则是坏消息。

进度绩效指数是挣值与计划开支的成本的比值，它根据预定的电力检修项目进度，每单位成本所挣回的实际价值，当进度绩效指数大于1时，说明实际的项目进度超过预定的项目进度，是好消息，反之则是坏消息。

4、 电力检修项目挣值管理流程

前面论述了挣值方法在电力检修项目绩效分析的应用，而在电力检修项目管理中运用挣值法，基本的管理步骤如下：

（1）建立本工程项目的工作分解结构WBS.有关设备采购、检修施工、机组调试等的所有基本单元都在WBS中标明，并能清楚地反映它们相互之间的关系以及与整个项目之间的关系。

（2）编制切合实际的工作进度计划。根据项目的工作程序和相互间的关系，应用网络技术，确定关键线路，制订项目进度计划。这一计划必须从项目总进度计划起直到各项具体任务的详细进度计划止。所有各个层次的进度计划要与项目的工作程序相一致。

（3）确定人工时和费用的预算。根据WBS及其编码,将人工时和费用分解到最低层次的记账单元,并确定人工时费率。在总体执行效果测量时,计量单位统一用金额表示。

（4）根据已完成的PV，定期对项目执行中的各项EV（挣值）和AV的数据进行检测，并根据检测结果对项目进行调整和预测。

5、 结论：

挣值管理也有其一定的缺点，其最大的缺点就是虽然挣值管理能度量当前的绩效，但其却不知道绩效的形成原因，即挣值管理回答的是绩效是什么的问题，并不能回答为什么的问题，必须和其它项目管理技术综合使用，如关键路径法等。

总而言之，挣值管理是一种十分有用的检修项目绩效分析方法，但我国在电力企业检修项目中使用挣值管理方法的研究和应用比较少，对于挣值管理应用于检修项目绩效分析中更是鲜有先例。但是项目挣值管理毕竟是一种新型的适用的项目管理手段，而且其在电力企业检修项目实施中的应用有其独特的作用，随着管理水平的提高和电力企业管理者对成本/进度管理的高期望，挣值管理必将在我国电力企业的检修项目管理中得到广泛的应用。

参考文献

[1] 戚安邦. 《项目成本管理》 .南开大学出版社，2006年

[2] 美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京: 机械工业出版社，2001.

[3] 美国项目管理协会. 项目管理知识体系指南.第三版.电子工业出版社.2004