4D系统打造高效能组织文化场域

4D系统在中国落地生根已将近三年，很多组织或者领导力发展的业界人士都对其创新的视角以及完善的结构赞不绝口。当然也不乏质疑者，到底西方文化背景以及价值观的方式是否能够与中国的文化与习惯融合？我们在实践中与各种规模及不同组织、机构合作总结认为――4D系统的核心是以人类共性为基础，结合团队特点，能够迅速融入其中，有效支持团队达成目标。

各个组织都有自己独特的文化特点，表达形式也各具千秋。我们基于4D系统理论将其划分为四种文化类型：培养型、包融型、展望型、指导型。以下图表是对四种文化类型的4D解读：

我们与各种不同的组织机构都有合作，各种不同的组织结构虽然形式多样，无外乎四个核心组织功能，与4D的四个维度一致：人力资源/人才发展/价值观（绿色培养维度）；市场营销/核心客户群体（黄色包融维度）；新产品研发/发展方向（蓝色展望维度）；责、权、利组织结构管理（橙色指导维度）。无论组织大小，在四个维度上都有体现，而突显的那个维度，往往呈现的或是组织不同发展时期，或是行业要求的不同特色。

一些NGO机构或者企业的社会责任部门和政府的基层组织，多属于绿色型组织。对于这类组织而言，如何最大化地实现组织价值观，让这一群体保持持续的激情是至关重要的。产品研发或者管理、层级在此是弱化的。在以后的4D专栏中我们将对4D是如何支持绿色培养型社会组织这一话题进行详细解读。此次我们针对4D是如何展开并且支持组织建设商业机构进行解读。首先，我们要以以下问题作为参考，诊断此组织是蓝色型还是橙色型组织文化。同时通过4D团队发展测评，来识别出此组织的现阶段发展状况，分析、解读、协商制定出提升或者延展的发展计划。

4D商业组织文化背景诊断：

4D系统在参与支持组织文化建设方面的流程路径图如下：

给大家一个虚构的组织案例，供大家探讨：

A团队是两年前创建的30人的公司，为电信提供一种特别订制服务。一年后，公司得到了一个3亿元的服务合同。创始人CEO是一个蓝色展望型领导者，他是创意的发起者。公司是他一手创立的，合同也是他带领团队一举拿下的。此时公司已经发展到了150人的规模。

我们4D系统专家团队介入这个组织文化的时机是：此企业的股东公司发展战略会议已经开了几个通宵，仍然毫无进展，股东之间争论不休。蓝色创始人执意要在6个月内再全力以赴拿下10亿元的合同。他的理由是公司有30人时，有3亿元的合同，现在公司是150人，拿到10亿元的合同刚刚好。而橙色的财务总监认为公司的业务应该集中在削减开支，及时收集应收款方面。橙色特质的CTO始终低头思考着后台服务系统与业务出现巨大冲突，很多技术问题亟待解决。掌管运营的绿色培养型VP苦恼于当前各部门间的沟通出现严重问题。各部门之间弥漫着指责、抱怨。同事间也因分工不均，产生很多矛盾。

4D背景分析：此团队目前属于1D单一维度发展的蓝色展望型团队。蓝色创始人的焦点着重于不断发展与创新上。团队扩张，新的人员对组织发展方向不清晰，系统不健全，大家虽然吃苦、奉献但无章法。价值观不统一、步调不一致等问题突出。在4D系统中，我们称之为“红色低效能”团队。

4D系统专家团队临危受命，在7天日完成了这项艰巨的任务。依据4D系统的参考流程，此团队经历如下三个阶段：

第一阶段：开启――天生个性、团队发展测评、领导及团队解读、团队共识。

第二阶段：发展――组织文化诊断、行为系统学习、4D管理工具应用。

第三阶段：回顾――行为行动计划并且制定行动学习方案、团队/个人总结。

7日后，A团队蓝色CEO表示尽快配合猎头专家协助找到一位橙色指导型4D全能发展的CEO接任。而他自己将出任董事长并且给自己制定了一个新头衔CIO（Chief Inspiration Officer灵感执行官），成立别动项目组。继续研发新服务方式，与技术和销售部门配合拿到大型服务合同。营销、技术以及后期服务部门领导一起制定出协作准则，并且确立客户为先的服务原则。财务部门制定的财务制度得到大家的理解，同时开辟出绿色通道，能够快速回应紧急需求。

4D背景分析：此团队已经从单一的蓝色型文化转变为橙色型文化，蓝色创新文化仍然是团队的亚文化，成为橙色文化坚实的推动力。组织的领导者看到自己的发展空间，并且可以从大局以及长远发展出发，以核心价值观为主导，同时发挥自己的独特性。此时团队已经在“4D绿色高效能”团队发展的路途之上。

总结：

通过4D系统参与其中的前后对比，4D系统在组织文化发展与建设的功效在于，如一件百搭的衣服，无论在何种文化组织类型或者发展阶段，都可以以“润物细无声”的方式进入。起到让团队成员在自己的角度上，提升自我觉察与反省能力，同时对组织有全面的理解和认知，100%投入于组织建设之中。让团队成员集体达成共识，带动每一个体在强大的文化背景中发挥潜能，与组织共同发展、进步。