期待TCL重生

近日，TCL集团总裁兼董事长李东生在其最新的反思作《鹰的重生》中，对公司内存在的种种弊端作了自我批评，但却只字未提公司的治理机制。而这并不代表TCL不存在此问题，恰恰相反的是，公司治理机制正是国际化路上的TCL身上的短板。

TCL的诸侯文化

TCL的前身TTK 家庭电器有限公司成立于改革开放初期的1981年，凭借创业者们的智慧、激情和外部市场机遇，TCL公司一路狂奔，如今已发展成为了彩电业的大腕。但由于公司发展阶段和历史的局限性，一路走来，TCL公司治理依靠的依然是一套江湖机制，即“英雄+义气”维持着公司的正常运转，公司内部缺乏一整套的规范制度。公司仍处于人治，而远非法治阶段。在这种情况下，李东生领导下的“TCL王牌军队”内部形成了一个个帮派和相应的诸侯，而作为“TCL士兵”心中的精神领袖，李东生本人也顺理成章地成为了“TCL王牌军队”中最大的诸侯。

这种诸侯文化和有中国特色的产权模糊现状共同阻碍了科学的TCL公司治理机制的建立。

对此，李东生曾经在《对话》现场自省道：TCL欲想从一家中国的成功企业过渡成一家国际性成功企业，公司就得扬弃许多过去的做法，包括一些曾助公司发家致富的成功做法。

悲壮的改制之路

国企身份为TCL的改制路平添了些许悲壮的色彩。

1996年下半年，李东生正式取代退休的张济时领航TCL。此时的TCL已是一家销售额达58亿元的巨型企业，但由于历史的原因，TCL公司的产权极其模糊。如何解决下一步TCL发展的动力成了李东生难以回避的问题。

李东生决定走出一条属于TCL的特色改制路。

1997年，李东生提出了只对增量进行改革，而不动存量，以达到对国有资产保值增值的方法，最终得到了资本方惠州市政府的支持。就在这一年，以李东生为首的TCL管理层与惠州市政府签订了如下协议：核定当时TCL的净资产为3亿多元，该3亿多元资产全部归惠州市政府所有，创业者不得有任何异议；1997年后，以净资产年增长率为标准予以奖惩；规定TCL集团的净资产回报率不得低于10%。年增长率如果超过10%，其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层，但奖励只能用于认购公司增发的股份；具体为如果增长率在10%-25%，管理层可获得其中的15%；增长25%-40%，管理层可得其中的30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。；如果增长达不到10%，则管理层应受到相应的处罚。合同期限为5年。

这一改制为TCL带来了新的发展动力，促使公司继续狂奔。但到了2001年，TCL的发展再次遇到了障碍，当年增长速度从前一年的35%骤降至19%左右。作为惠州市的大企业，TCL经营业绩的好坏会对该市工业指标完成状况带来直接的影响。

惠州市政府坐不住了，李东生焦急了。

2001年下半年，国家出台的国有股减持政策为他们带来了新的思维和希望。

就是在这种大背景下，当年，惠州市投资控股有限公司应运而生。与此同时，在李东生心中，一个宏伟的规划“阿波罗计划”初现雏形。于是，TCL历史上的第二次改制拉开了序幕。

2002年4月16日，期待已久的TCL集团股份有限公司宣告成立，第一届董事会随即选举产生。新组建的TCL集团股份公司董事会共有13位董事，1个代表惠州市政府，2个是新进来的战略投资者，6个来自管理层，他们是：李东生、袁信成、郑传烈、吕忠丽、胡秋生、万明坚。且中国网通总裁田溯宁等4人当选公司的外部独立董事，但由于董事袁信成、郑传烈、吕忠丽、胡秋生、万明坚等都是跟随李东生手下多年的老部下，而4位外部董事能否真正发挥中立的作用令人怀疑。因此，董事会的实际效果是摆设，还是一个真正的沟通制衡平台，李东生在《对话》现场所言已给出了答案。这就为今后TCL的第三次改制埋下了伏笔。

TCL的第三次改制迫在眉睫，但这只鹰能重生吗？我们应该保持期待。