从海尔定律谈学校管理的三重境界

海尔定律(即斜坡球体论)认为企业既要有止动力(制度管理),又要有牵引力(文化管理)。学校是教育人的地方,在学校管理工作中,要处理好人格管理、制度管理和文化管理的关系,让人格魅力、制度的刚性与管理的人性有机结合,以此来最大限度地调动教师的积极性,从而促进学校管理更加科学、合理、高效。

海尔定律(即斜坡球体论),企业如同爬坡的一个球,受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力,如果没有一个止动力它就会下滑,这个止动力就是基础管理。依据这一理念,海尔集团创造了“OEC管理”,即海尔模式,这个模式是“制度管理”。在此基础上,海尔倡导“敬业报国,追求卓越”的企业精神和“迅速反映,马上行动”的工作作风,坚持“用户永远是对的”服务理念,并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标,矢志不渝,使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化,从而使“爬坡的球”有了“牵引力”,这就是“文化管理”。如果只有“止动力”,没有“牵引力”,或者说只有制度管理,没有文化管理,海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。作为学校管理者,我们从海尔定律中应该得到什么启示呢?

在当今教育改革飞速发展的时代,教育改革家、教育管理者日益认识到科学管理的重要性,提出了很多新的学校管理理念和管理模式。综合盛行的各种管理模式,可概括为“人格管理”“制度管理”“文化管理”三种模式。在实践中,有的校长喜欢用制度管理学校,有的校长凭借个人的人格魅力来管理学校,有的校长则用人文关怀去管理学校,也有的校长把三者对立起来,分不清三者在学校管理中的地位与作用。笔者认为,理想的学校管理是人格管理、制度管理和文化管理的有机结合。他们之间的关系是并存的。本文就学校管理的三种模式的内涵及其之间的差异,拙议学校管理的理想境界。

学校管理三重境界

1.人格管理

人格即个人的道德品质,是一个人个性修养与道德素质在社会活动中的显现。如果人格具有影响力和感召力,也就是通常所说的人格魅力,人格就成了有价值的力量。

在人格管理模式中,校长人格是基础。要充分发挥人格管理的管理效能,就要求校长有更高的素质和威信。校长的威信不是官本位的权威,而是校长的良好素质所产生的征服人心的威望。因此,侧重于人格管理的学校,校长的素质、人格魅力是至关重要的。

人格管理侧重于管理者用其人格所产生的威望潜移默化地影响被管理者,而这种影响需要通过行动引领才能实现。因此,这种管理的最大优点是工作效率高,工作标准统一,但问题也很突出:一是学校工作千头万绪,校长不可能事无巨细,事必躬亲,因此往往是校长干到哪里,其他人就干到哪里,校长想不到干不到的事情,其他人也想不到干不到。工作起来有随意性;二是校长事事领着干,教师就只能跟着模仿,很难发挥他们的聪明才智,因而有局限性;三是人格管理缺少规章制度,遇到问题,往往根据不同的人或同一人在不同的时间采取不同的处理方法,具有非连续性。因此,人格管理实质上是经验管理,具有一定滞后性。

2.制度管理

学校制度是学校组织对其内部各类成员的一种行为规范、规定。通过制定科学详细的规章制度来管理学校,是很多学校普遍采用的一种管理方式,体现了当今学校比较盛行的“依法治校”的管理理念。

制度管理强调的是用制度规范和约束单位成员,因此,它的最大优点:一是管理起来比较容易做到规范有序,全面细致,教师有章可循,主动工作,管理者有法可依,工作全面高效;二是对人管理能较好地做到公正公平公开,制度面前人人平等,出现问题,管理者是就事不就人,处理起来能够做到公正公平公开;三是由于以上两点,校长能脱身于繁琐的事务中,抽出一定精力研究当前的教育形势和学校的发展方略,使学校能够与时俱进,开拓创新,快速发展。但制度管理也有它的不足,由于制度是刚性的,是“死”的东西,但人是活的。制度在规范人的同时,也在一定程度上限制了人们的创新思维,在约束人的同时,也往往会压抑了人们的精神追求。

3.文化管理

管理之神松下幸之助曾经这样说:“当你领导10个人的时候,你要走在最前面,领着大家去干;当你领导100个人的时候,你应该在中间,协调周围的各种关系;当你领导1000个人的时候,你必须在后面,掌握全局,把握方向!当你领导10000个人的时候,那么你惟一能做的事就是祈求上天保佑。”其实,所谓祈求上天保佑,就是顺道无为,使自己的思想符合自然,符合天人合一的准则。一个领导一万人的人,绝对不可能事必躬亲,除了制度发展的惯性之外,实际上你是靠着一种“思想”在统领这个团队,而这种“思想”很大意义上就是一种文化特征在管理上的表现与应用。这就是文化管理。

学校文化,简单地讲,就是师生共同培植的道德、观念、价值等取向,是共同的信念与追求。治学严谨、人文关怀、艺术品位、审美感动、创新激情、儒雅风范……构成了学校文化的灵魂。学校文化管理侧重于体察师生的内心需求,最大限度地调动每个人的生命激情,使学校真正成为每一名师生的精神家园。

管理三重境界的差异

管理的三重境界具体区别表现在下面几个方面。(见表一)

目前,许多校长在学校管理过程中难以理清的一大难题就是人文管理与制度管理的关系问题。笔者认为,单纯依靠制度管理不行,单纯依靠文化管理也不行,只有把两者有机结合起来,并使两者在同一经营平台上实现互补和互动,才能完成从观念形态向物质形态的转化,推进学校又快又好地可持续发展。从这种意义上讲,学校管理的升华,就是制度管理与文化管理的有机结合。这是由制度管理与文化管理之间的差异性决定的。

其一是管理的侧重点不同。尽管制度管理和文化管理的对象相同,都是人,但管理的侧重点有很大差异。制度管理侧重于行为结果的管理和处置,是治标管理;文化管理侧重于人的行为发动前的思想、意识、动机的约束和控制,是治本管理。两者的这一差异性要求必须把制度管理与文化管理有机结合起来,这种结合实际是两者的互补和互动,即标本兼治。

其二是管理的性质不同。制度管理主要是抑制人性恶的一面,是刚性管理和硬管理,带有强制性,是他律管理;文化管理主要是引导人性善的一面,是柔性管理和软管理,不具有强制性,是自律管理。两者的结合起来实际就是把刚性管理与柔性管理、硬管理与软管理、他律管理与自律管理有机结合起来,是一种完善的管理。

其三是管理方式不同。制度管理规定员工“应该怎样做,不应该怎样做”,是被动管理;文化管理则是启发和引导员工从思想和意识上不但知道“应该怎样做,不应该怎样做”,而且知道“为什么应该这样做,为什么不应该那样做”,是主动管理。从其管理方式的不同可以看出,制度管理与文化管理具有高度的相融性和统一性,把两者有机结合起来就是把“被动”管理与“主动”管理相结合,变“要我怎样做”为“我要怎样做”。

从以上对制度管理和文化管理的差异性的分析可以看出,制度管理相当于“法治”,文化管理相当于“德治”,把制度管理与文化管理有机结合起来,就相当于把“法治”和“德制”有机结合起来,这种管理组合既可以体现“以人为本”的科学发展观,又可以为学校创造良好的制度环境和文化环境,使学校的管理真正得到升华。

追求制度、人文与效率的统一

1.理想的管理需要校长的人格魅力

在一个有影响力的学校,处处体现着校长的气质和人格个性。这就是人格管理的魅力。校长对教师群体的号召力从校长人格魅力中来,学校领导人的威望也从人格魅力中来。校长的人格魅力是磁石,它能使校长把学校全体教职工吸引过来,凝聚在一起,围绕着学校共同教育教学目标团结奋斗。

校长人格魅力来自哪里?

其一是诚信待人。校长要充分运用管理权,制定强有力的、切合本校实际的规章制度,用制度去规范和约束师生的观念和行为,并注意在执行过程中做到言必信、行必果,奖罚分明,这样才能树立校长的威信。其二是平等待人。校长要尊重教职工,让教职工在学校感到生活在大家庭中,心情感到非常舒畅,从而发挥教职工的积极性和聪明才智。其三是服务待人。管理就是服务。校长应从大局出发,全心全意为教职员工服务,为他们排忧解难,尽力满足他们的期望,取得他们的信任和支持。其四是公正待人。学校教职工都有各自的岗位职责,如果校长不能出于公心,公正客观及时地评价他们的工作,就会挫伤他们的工作积极性,使他们感到心灰意冷,直接影响到一个班或更多学生的教育状况。因此,校长对于事关荣誉、奖励、职称评定、住房、工资待遇、奖金分配、人事任免等涉及教职工个人利益的问题,一定要公正对待。其五是情感待人。感人心者,莫过于情。校长要有点人情味。讲规定、讲原则是对的,秉公无私、不讲情面也不能说错,但是面对教师群体这一特定对象,还要讲究领导艺术。要口勤腿勤,主动关心,走访问候,送去温暖,这样定会收到意想不到的管理效果。

2.理想的管理需要科学制度作为基础

强调以人为本的当今社会,文化管理作为比较先进、比较流行的一种管理模式被各行各业各单位所推崇和采用,并津津乐道。但似乎有一个误区,认为只有精神文化管理才能真正做到以人为本、人文关怀,导致轻视制度管理。岂不知制度本身就是学校文化的重要组成部分,制度本身也是形成精神文化的基础,没有制度约束的以人为本和人文关怀的结果是让个别人受益了,却可能损害了大多数人的自由和利益,这恰恰违背了以人为本的原则,就是为大多数人谋福利。正确的做法应该是,在加强精神文化引领的同时,进一步细化和完善制度,使制度既具有它“刚”性的一面,也有它“柔”性的一面,这“柔”性的一面就是制度要体现“以人为本、人文关怀、关注和引领师生发展和精神追求”的原则,从而让遵规守纪成为师生的一种自觉行为,最终达到无为而治的境界。

首先,在制定规章制度时,要以人性化的思想作为支撑,广泛征求意见,发扬民主,充分讨论,让广大教职工参与各项规章制度的制定,避免制度脱离实际,从而保证制度的科学性,使制度更加完善,使决策更加科学,这有利于教职工统一认识,沟通感情,为制度的贯彻执行奠定基础。

其次,要避免“武断”。教师违反规章制度,在没有调查取证的情况下,决不能随意地做出结论,说错了话更容易陷入困境。只有我们经过充分的调查研究,才会使受教育者认识自身错误,才会使他心服口服,才有利于错误的改正。

最后,要避免“简单从事”。当有人违反了规定受处罚后,要有针对性地做好细致的思想工作,提高其思想认识,明确其行为所带来的严重后果,直至让其心服口服。对于一些带有普遍的问题,还得提前对全校教职工进行教育,以防违纪泛滥。

我校在搬迁新校舍后,出台了《绩效考核办法》,明确教师绩效工资的分配方案,该办法充分体现了多劳多得的分配原则,以教师工作量和教学成效为依据,打破原有吃大锅饭的分配,一开始,部分教师不理解,在我们充分说明解释下,得到了教师的支持,在教代会上获得通过。实践证明,新的分配方案,提高了教师的积极性。

3.文化管理是学校永恒的追求

著名经济学家于光远先生曾概括:三流的企业靠产品,二流的企业靠营销,一流的企业靠文化。就我们教育而言,我认为三流的学校靠校长,二流的学校靠制度,一流的学校靠文化。文化正是学校核心竞争力之核心,也是我们管理好学校的金钥匙,是教育管理的法典。

首先,塑造学校共同价值观。学校价值观是学校文化的核心。一所学校选择什么、崇尚什么、追求什么,外显为教育行为和校风,内隐的则是学校价值观念。学校价值观为学校全体师生指明了共同的向往和愿景,影响着师生员工和学校的日常行为、精神追求与发展方向,是学校取得成功的必要条件。比如,我校要创建精品特色学校,要求班子要有品位,做到“五大”:大气――有境界,能全盘考虑学校布局,长远规划学校发展;大度――有胸怀,能够海纳百川,善于取他人所长为自己所用;大智――有智慧,有管理的艺术,有效率处理问题;大勇――有作为,面对困难迎难而上,独当一面;大成――有梦想,对自己人生有规划,实现自己教育思想。一年来,班子成员能团结协作,逐渐成熟。要求教师要有品位。有品位的教师才能教出有品位的学生,铸造有品位的教育。对教师我们提出了要多一点思考,少一点应酬,多一点书卷气,少一点烟酒味。为每位教师订两本有关教育教学理论的杂志,使读书成为教师更新观念,提升专业的动力源泉。

其次,建立和实施共同愿景。“愿景”包含两层意思,即愿望与远景。愿景是我们想要的未来图像、价值观,以及达到的目的和完成使命的途径。愿景是组织未来发展的远大目标和组织成员的共同愿望,而非外加的或短期内就可以达到的目标。愿景和价值观是学校文化管理的根基,共同价值观是愿景的灵魂。学校的共同愿景是规范教育行为、凝聚力量、唤起希望、激发内动力,是引领学校发展的巨大推动力。面对现代化的校园,我们要怎么做才对得起领导的重托和群众的期待呢?领导班子根据发展的需要,提出了新学校的办学思路。我们明确了“厚德、博学、敏行、至善”的校训,提出了“依法治校、以德立校、平安稳校、质量强校、科研兴校、民主理校”的管理理念;“特色精品学校,办人民满意教育”的办学目标。在精品和特色上下工夫,学校以厦门市地震局在我校建有一个水氡观测点为契机,与厦门市地震局开展共建厦门市第一所防震减灾科普示范校,福建省首批防震减灾科普示范校,并努力使之成为我市乃至东南沿海具有重要影响力的科普教育基地。共同的目标推动着学校的发展。

最后,要建设教职工的精神家园。学校文化管理是一种柔性化、隐性化的管理,所以它必须诉诸师生员工的情感和精神生活。因此,建设精神家园,让教职工视学校为自己的“家”,视自己为“大家庭”的一员,才能使教职工具有归属感,增强学校的凝聚力和教职工对学校的依恋度,进而充分发挥教职工的积极性和创造性。

人格管理、制度管理与文化管理永远是并存的。领导者特别是校长的优秀人格是学校搞好管理的前提,科学、规范的规章制度是学校搞好管理的基础和保障。文化管理则是学校管理者永恒的追求。海尔“爬坡的球”创造了一个“止动力”,之后又为它创造了一个“牵引力”,使球既不至于下滑,又有动力往上滚,是制度管理与文化管理结合的典范。学校管理者既要善于利用一定的规章制度实施管理,提高依法治校的自觉性,以建立正常的管理秩序,又要善于通过人文关怀,增强以情感人的力量,让学校管理永远闪耀人性的光辉。

(作者单位:福建厦门一中海沧附属学校)