董建岳广发谋局

广发银行上市计划已在实质性推进当中

在执掌广东发展银行(下简称“广发银行”)帅印半年之后,48岁的董建岳首度现身媒体,12月11日接受《财经国家周刊》专访,详解广发银行的新棋局。

2009年6月下旬,董建岳以空降方式出任广发银行董事长,之前,他在政府和中行系统中任职。官员与金融专家的双重经历,使外界预期这家总部位于广州的银行,会迎来一个新的发展时期,但同行也认为,董建岳所面临的挑战巨大。

作为国内最早的股份制银行之一,广发银行在经历上世纪90年代的一段辉煌之后,于本世纪初遭遇困顿。之后,一场“世纪重组”令其受极瞩目,但后续发展却并没有像外界预期的那样快速。

2007年年中,在广东省政府举行的广发银行工作汇报会议上,广发银行管理层曾提出,“要把广发银行建设成为国内一流的银行”。但截至2009年3季度末,其规模尚不及股份制银行标杆企业的1/3,在同类序列中排名靠末。

不仅如此,重组后不断传出的中外方沟通交流冲突,亦给外界“广发银行发展路径不甚清晰”的印象。2009年6月发生的广发银行副行长王新被捕事件,更让人为广发银行的内控管理担忧。

董建岳在中行辽宁分行任职期间,该行从亏损21亿元,一跃而盈利16亿元,因此,此次空降广发银行,董更被认为是“救火队长”的角色,能否带领广发银行走出缓行期,外界高度关注。

上市已成股东共识

董建岳对《财经国家周刊》说,广发银行的目标仍将锁定一流银行,但发展将分两步走:首先3年内力争在管理上跨入一流银行之列,然后再用4-5年时间,在规模、财务、创新能力和市场占有率上,重返国内股份制银行第一梯队。

这一目标具有挑战性。但他说,广发银行已于近期启动各项机制改革和业务战略布局,上市计划也已在实质性推进当中。尤为关键的是,上述系列举措获得中外股东,以及管理层的全面支持。他强调,实现广发银行的战略发展目标,一个重要条件是必须实现企业上市,建立资本补充的长效机制。

《财经国家周刊》:股东对广发银行的上市是否已达成共识?

董建岳:我行目前的资本实力难以支持未来业务的发展,因此我们把上市作为全行头等大事在抓,这一点已得到全体股东的共识。

目前,广发银行已经成立专门的工作机构,制定工作时间表,全力以赴做好各项准备工作。将力争在一个较短的时间内,实现发行上市。具体的上市时点还要看监管机构的审批和资本市场情况。

《财经国家周刊》:最快有多快?2010年有可能吗?

董建岳:2010年还不行。明年我们需要先通过其他形式补充资本。现在我们的资本充足率是10%多一点,从业务发展和满足监管要求两个方面,我们都急需补充资本。从目前来看,股东对此都是表示支持的。当然具体的数字是多少,我们还没最终确定,我们会根据以上两项要求,测算需要多少资本。

与外方管理层“磨合”

《财经国家周刊》:我们注意到一些媒体对广发银行中方和外方管理层之间存在一些矛盾的报道,包括有消息说花旗不希望广发银行尽快上市。外界关注广发银行的中外方之间是否还存在利益上的冲突?

董建岳:花旗是支持广发银行上市的。

中外双方在具体工作中有分歧在所难免。即使都是中国人也是不可能做到完全一致的,何况还有中外方之间文化、语言、思维、行为方式等方面的差异,所以,对于广发来说,沟通尤其显得重要,有问题要随时解决,不能堆积。

但有一点是明确的:就是不管中方、外方,大家的目标都是要把广发银行做好。花旗来到中国,如果连这样一家股份制银行也搞不好,人们也会质疑花旗的水平。这关系着花旗的声誉。

《财经国家周刊》:怎么评价您的搭档辛迈豪(Michael Zink),你们之间的合作顺畅吗?

董建岳:当然。Michael很敬业,执行力也很强,我们合作得非常好。我常常讲,Michael,我们两个要“帮帮抬”,虽然董事会和管理层之间是有工作分工的,但在改革阶段,我一定要帮助他。因为中国有些事情,站在一个文化差异的角度,他是搞不太清楚的,我会给他提一些思路,当然具体的操作还是由管理层来完成。我们已就此达成了共识,总体说来,合作是愉快的。

业务疾行

《财经国家周刊》:我们注意到,广发银行的机构扩张在停滞6年之后重新启动,快速扩张一定需要业绩支撑。广发银行会如何优化盈利结构呢?

董建岳:确实,广发银行已进入一个新的扩张期,但这是以优化业务布局为基础的。比如,广发信用卡历经16年发展,已经实现连续5年盈利,是国内唯一做到的银行。我在想,信用卡业务能否成立一个独立核算的部门或公司。另一方面,我们的战略投资者,如花旗和中国人寿,两家均以零售业务见长,也将对广发银行的个人业务及中间业务产生较好的促进作用。

我们在大力发展中小企业金融的同时,还要加大对优质大企业客户的营销、服务,特别是负债业务,不断提高我行对大企业客户的综合收益。从重点地区来看,广发银行将主要集中在珠三角、长三角、京津冀环渤海地区、西南的成渝地区以及各省会、中心城市。北京、上海、广州三城市将是业务发展的主战场。

《财经国家周刊》:从你们的报表看,截至2009年11月末,广发银行人民币存款增长为1012亿元,增幅24%;人民币贷款增长为806亿元,增幅34%;这能否理解为是新的业务布局带来的效果?

董建岳:可以这样认为,但同时,这也与我们内部改革密切相关。我们现在正在进行人力资源改革。总行中层干部“全体起立”,一个总经理也没有了,全部要竞聘上岗;实行“多挣、多花、多贡献”的分配机制,彻底改变“指标靠找,花钱靠跑”的分配模式。

广发银行历史上出过严重问题,要通过内部管理的加强,凝聚全行的人心。对于银行来说,风险管理是生命线,依法合规是底线,违法违规的事情坚决不能做。

与股东的合作要深入

《财经国家周刊》:广发银行现在的管理团队是花旗派驻的,这三年来,花旗究竟给广发银行带来了什么?下一步广发银行还将与花旗展开怎样合作?

董建岳:重组的完成,以及花旗管理团队的到来,给广发银行带来的变化还是挺大的。比如,公司治理机制的完善、公司各项业务条线的发展、风险管理水平的提高等等。具体项目上,开展了110项的业务流程整合,进行了前中后台的分离,启动35个IT项目的改造,这些帮助广发银行提升了经营管理水平。

但的确有一些工作还不够到位。比如,这些工作中,真正用到花旗的经验和技术的地方不多。我们对于零售银行的合作,也主要是他们派专家来讲讲课,培训一下。这样是不能真正提高广发银行零售业务水平的。

下一步,我们准备派员工到花旗银行的部门去学习,特别是他们的零售银行,还有衍生产品、资金交易方面的技术、流程、规章制度等等。这方面,双方已形成共识。

《财经国家周刊》:那与其他股东的合作呢?

董建岳:我们的股东都是各自领域的领军企业,应当说,对这个优势,我们利用得还不够。我们已经跟中国人寿在保险产品销售、跟中信信托在理财产品发售等方面开展了合作。下一步,我们要进一步发挥股东优势,同时,我们也为股东做好服务。

《财经国家周刊》:对中国大量的中小银行、区域性银行、城市银行今后的发展或转型方向,你有什么看法吗?

董建岳:随着国有大行脱胎换骨,外资银行登陆,非银行金融机构在部分业务领域与银行正面交锋,中小银行真正走到了一个新的发展关口,核心竞争力和可持续发展方面面临很多挑战。

中小银行要通过引入职业银行家把先进的理念、文化和管理技术带进来,使经营管理从自发自在的无序状态走向主动构建的模式,这是提升核心竞争力和实现战略转型的引擎。中小银行应在消化、吸收、转化国际先进技术的基础上,提高自主创新能力,并做到以客户为中心,关注客户体验,为客户提供最优金融解决方案。我要强调的,就是中小银行照样可以成为一流的商业银行。